第一部分 自我管理
第一單元 角色認知
一、中層干部的管理素養(yǎng)
（一）何為中層干部
（二）中層干部的核心價值
（三）中層干部的執(zhí)行能力
二、作為下屬的中層干部
（一）中層干部是經(jīng)營者的替身
（二）作為經(jīng)營者替身的“四項準則”
三、作為同事的中層干部
（一）同事是我的內(nèi)部客戶
（二）常見誤區(qū)
（三）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意
四、作為上司的中層干部
（一）作為上司的中層干部的角色定位
（二）常見誤區(qū)
（三）實現(xiàn)上司角色的要領
第二單元 時間管理
一、對時間的分析
（一）分析時間的重要性
（二）時間分析方法
（三）分析時間的重要性（四）時間分析方法
二、第二象限工作法
（一）四象限的工作分類
（二）第二象限工作法
三、養(yǎng)成好習慣
（一）不良習慣必須改變
（二）養(yǎng)成好習慣的四個階段
【自檢】
第三單元 有效溝通
一、為什么溝而不通
（一）溝通障礙
（二）組織溝通與人際溝通
二、溝通的對象和渠道
（一）溝通對象
（二）溝通渠道
（三）選擇溝通對象與溝通渠道的要領
三、溝通是傾聽的藝術(shù)
（一）傾聽的重要性
（二）傾聽的好處
（三）傾聽的障礙
（四）傾聽的技巧
四、反饋的技巧
（一）反饋
（二）給予反饋的技巧
（三）接受反饋的技巧
五、如何向上司匯報
（一）與上司溝通的障礙
（二）匯報的要點
六、水平溝通
（一）水平溝通的障礙
（二）水平溝通的方式
七、向下屬推銷建議的方法
（一）常見的誤區(qū)
（二）針對下屬的不同態(tài)度進行推銷
第二部分 績效管理
第一單元 目標管理
一、目標管理
（一）目標管理的好處
（二）目標管理的特征
（三）目標管理的難點
二、好目標的特征
（一）為什么沒有好目標
（二）好目標的特征
三、設定目標的步驟
四、如何為下屬制定目標
（一）來自下屬的阻力
（二）如何化解來自下屬的阻力
第二單元 激勵
一、常見的誤區(qū)
（一）常見的誤區(qū)
（二）需要層次理論
（三）了解下屬需要的方法
二、中層干部的激勵菜譜
（一）中層干部不能直接動用的激勵菜譜
（二）中層干部可以動用的激勵菜譜
（三）間接動用高層掌握的激勵菜譜
三、認可與贊美
四、根據(jù)人格類型進行激勵
（一）人格類型
（二）對關(guān)系型下屬的激勵
（三）對智力型下屬的激勵
（四）對工兵型下屬的激勵
第三單元 績效評估
一、中層干部在績效考核中的角色和作用
（一）傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別
（二）傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析
（三）中層干部在績效考核中的角色和作用
二、如何為下屬設定績效標準
（一）績效標準的兩個層面
（二）績效標準的設定
三、不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法
（一）不恰當?shù)脑u分
（二）如何消除不恰當?shù)脑u分
四、績效面談
（一）常見的誤區(qū)
（二）面談準備
（三）績效面談的步驟
第三部分 團隊發(fā)展
第一單元 領導
一、對權(quán)力的分析
（一）權(quán)力的三個特點
（二）權(quán)力戒律
二、領導風格
（一）多種多樣的領導風格
（二）下屬發(fā)展的四個階段
（三）四種領導風格
（四）員工發(fā)展的不同階段適用的領導風格
（五）對不同的員工采用不同的領導風格
第二單元 教練
一、做教練式的經(jīng)理
二、教練式經(jīng)理的六個要點
三、教練式經(jīng)理需要注意兩個問題
第三單元 授權(quán)
一、授權(quán)的涵義
（一）授權(quán)是什么
（二）授權(quán)不是什么
（三）授權(quán)的障礙
二、授權(quán)的四種類型
（一）中層干部授權(quán)的特點
（二）授權(quán)的四種類型
三、適度授權(quán)
（一）上下級對授權(quán)的看法
（二）授權(quán)的五個級別
（三）建立“約定”
第四單元 團隊發(fā)展
一、什么是好團隊
（一）團隊的誤解
（二）好團隊的特征
（三）從我做起
二、老化團隊的發(fā)展
（一）團隊發(fā)展的階段
（二）團隊老化的突破
三、如何處理團隊沖突
（一）人際的兩種行為方式
（二）處理團隊沖突的方式
（三）對處理方式的分析
（四）不同的情況下采用的處理方式
四、團隊角色
（一）團隊角色的分析
（二）團隊角色的啟示
（三）團隊角色的誤區(qū)
（四）團隊成員各角色優(yōu)缺點分析
五、組織角色與團隊角色
（一）團隊角色與組織角色的差異
（二）團隊角色與組織角色的互補
（三）團隊角色的認知
六、干部人如何學習
（一）中層干部學習的特點
（二）中層干部學習的方式
（三）中層干部面臨的挑戰(zhàn)
（四）中層干部學習的誤區(qū)
（五）中層干部學習的準則