課程背景：
國(guó)外成熟企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)叫“1+1+1＝1”的模式，即一個(gè)戰(zhàn)略眼光超群的老板，一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)高效富有競(jìng)爭(zhēng)力的基層員工體系，等于一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。目前中國(guó)大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是：往往企業(yè)的老板個(gè)人能力很優(yōu)秀，但沒(méi)有核心管理中層，沒(méi)有第二個(gè)“1”，“高效富有競(jìng)爭(zhēng)力”的基層員工體系就無(wú)法建立�？梢�(jiàn)，企業(yè)中層的缺失，不是簡(jiǎn)單的中層人力資本匱乏，由此會(huì)引發(fā)整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。
中層人才的缺失帶來(lái)企業(yè)管理成本和生產(chǎn)成本的加大。目前我國(guó)企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅為3‰。每生產(chǎn)1美元的產(chǎn)品，我國(guó)耗費(fèi)的能源是美國(guó)的4.3倍，是日本的11.5倍。中國(guó)每百萬(wàn)噸煤死亡率比俄羅斯高11倍，比印度高15倍，比美國(guó)高182倍；中國(guó)當(dāng)前的管理階段相當(dāng)于30年前的日本，100年前的英國(guó)。
中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，也是企業(yè)的核心人才庫(kù)，中層正成為企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。而如今，中層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力不足已成為企業(yè)縱深發(fā)展的軟肋，經(jīng)理人斷層時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

第一部分 中層人員的五維管理
案例：1、中層經(jīng)理的角色認(rèn)知；
2、中層經(jīng)理的角色錯(cuò)位；
3、中層經(jīng)理的360度管理；
第一單元 自我管理
——21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者將由管理別人轉(zhuǎn)向管理自己。
——德魯克
• 改善你的形象；
• 管理時(shí)間是效率的開(kāi)始；
• 永遠(yuǎn)保持激情和熱忱；
• 分清輕重緩急；
• 決策才能體現(xiàn)你的水平；
• 注意細(xì)節(jié)；
• 不斷提升自己

第二單元 對(duì)上管理
——難道是真的管理自己的上司？還是管理與上司之間的關(guān)系？
• 了解上司的人才能被提升；
• 讓上司知道你的態(tài)度；
• 與上司交往的細(xì)節(jié)；
• 必須牢記的十個(gè)原則
第三單元 對(duì)下管理
——最傳統(tǒng)的管理概念，可是你做好了嗎？
• 管理的真諦在于簡(jiǎn)化；
• 激發(fā)下屬的智慧；
• 你的上帝是員工；
• 做個(gè)搭“舞臺(tái)”的人；
• 員工的利益就是你的利益；
• 善待下屬就是善待自己；
• 溝通是雙方心靈相印的特效藥；
第四單元 橫向管理
——很多人都容易形成自大、自我的觀念，于是橫向管理就成了絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理的短板。
• 把你最短的木板接長(zhǎng)；
• 牢記大雁法則；
• 從認(rèn)清自己的目標(biāo)開(kāi)始；
• 讓對(duì)方說(shuō)出真實(shí)的想法；
• 懂得和諧與制衡；
第五單元 對(duì)外管理
——清理你的人際關(guān)系就如清理你的衣柜，唯有最適合的才是最好的。
• 清理你的人際關(guān)系；
• 人緣外交；
• 談判的藝術(shù)；
第二部分——超級(jí)溝通力
溝通游戲：你的表述準(zhǔn)確嗎？
第一單元 溝通與管理溝通
——管理就是溝通，這個(gè)說(shuō)法雖然不準(zhǔn)確，但是卻道出了溝通的重要意義！
案例：維多利亞——溝通要注意角色變換
• 溝通的內(nèi)涵、過(guò)程、要素和基本原則；
• 溝通渠道及相關(guān)問(wèn)題；
• 溝通的障礙及克服技巧；
第二單元 人際溝通
案例：同理心將決定你的人際溝通效果
• 人際溝通的特點(diǎn)、作用和原則；
• 人際溝通的障礙及相應(yīng)對(duì)策；
• 人際溝通的技巧；
• 人際沖突處理；
第三單元 組織溝通
案例：組織內(nèi)的溝通需要制度來(lái)保證
• 有效的組織溝通；
• 組織外部溝通；
• 組織內(nèi)部溝通；
第四單元 傾聽(tīng)技巧
案例：傾聽(tīng)客戶(hù)的心聲，但別聽(tīng)錯(cuò)了
• 傾聽(tīng)的認(rèn)識(shí)與培養(yǎng)；
• 傾聽(tīng)的障礙及克服；
• 傾聽(tīng)中的提問(wèn)與反饋；
第三部分——時(shí)間管理
案例：1、關(guān)于“過(guò)勞死”
2、現(xiàn)代工作觀
• 繁忙：你真有那么忙嗎？
• 管理時(shí)間：你真的能管理時(shí)間嗎？
• 有關(guān)時(shí)間管理的幾個(gè)誤區(qū)；
• 日程表：你管理它還是它管理你？
• 目標(biāo)：如果不知道目標(biāo)在哪兒，又怎能知道何時(shí)到達(dá)呢？
• 你的員工工作效率高嗎？
• 拒絕：你說(shuō)的“不”起作用了嗎？
• 信息：無(wú)所不知，卻又一無(wú)所知；
• 時(shí)間管理的有效工具；
第四部分——有效授權(quán)：給下屬足夠的空間
小故事：踢足球
案例：王石為何有時(shí)間去爬山？或南極探險(xiǎn)？
第一單元 該放手時(shí)就放手
• 不要“搶”下屬的事做；
• 學(xué)會(huì)換位思考；
• 將授權(quán)進(jìn)行到底；
• 授權(quán)——提升公司績(jī)效的有效途徑；
第二單元 授權(quán)之道
• 被授權(quán)者的6個(gè)必備條件；
• 不僅要授權(quán)，而且要有效授權(quán)；
• 授權(quán)的原則與步驟；
第三單元 授權(quán)與控制
• 授權(quán)不是一錘子買(mǎi)賣(mài)；
• 風(fēng)險(xiǎn)：把錯(cuò)誤的權(quán)力授予錯(cuò)誤的人；
• 風(fēng)險(xiǎn)：授權(quán)失衡；
• 風(fēng)險(xiǎn)：授權(quán)失控；
• 授權(quán)與控制的微妙境界：惠普的彈性管理；
第五部分——激勵(lì)下屬
案例：1、不是自己的
2、IBM的沃森的激勵(lì)
3、不僅讓自己的下屬發(fā)揮“手”的功能，同時(shí)還發(fā)揮他的“腦”功能
• 找到激勵(lì)無(wú)效的原因；
• 激勵(lì)下屬的原則；
• 激勵(lì)下屬的技巧；
• 激勵(lì)下屬的手段；
第六部分——目標(biāo)管理
案例：1、馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)
2、哈佛大學(xué)的25年長(zhǎng)、短期目標(biāo)跟蹤調(diào)查
• 用目標(biāo)指引行動(dòng)；
• 在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)；
• 目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理效能成正比；
• 圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理；
• 應(yīng)該怎樣分解目標(biāo)；
• 讓員工參與決策；
• 適時(shí)改變目標(biāo)；
• 實(shí)行嚴(yán)密的目標(biāo)質(zhì)量控制；
• 不斷給員工新的目標(biāo)機(jī)會(huì)；
• 主動(dòng)幫助員工完成目標(biāo)；
• 將目標(biāo)管理應(yīng)用于全體；
第七部分——壓力管理
案例：上�；春Ｂ返膲毫π�泄
• 即時(shí)壓力管理；
• 壓力的來(lái)源；
• 壓力控制；
• 如何緩解壓力；
• 戰(zhàn)勝壓力；