課程大綱
課程大綱
1. 技術人員轉型于管理人員的角色定位轉換
1.1技術人員向管理轉型的必要性
1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）
1.1.2管理人員與技術人員的素質模型
1.1.3技術人員與各級管理者行為動機的差異
1.1.4技術人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.2管理角色的定位和轉型
1.2.2典型技術管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技術向管理轉型的障礙
1.2.4管理者七大基本行為
1.2.5從技術向管理轉型的進階模式
1.2.6技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環(huán)節(jié)
（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
1.2.7企業(yè)典型的職位層次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1進入管理者的角色
? 管理者的歸屬感
? 管理者的壓力感
? 管理者的危機感

1.3.2管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
1.3.3管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
1.3.4從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
1.3.5從技術到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術”）
2.把握全局，運籌帷幄
2.1全局觀的重要性（如何運籌帷幄，決勝千里？）
2.2把握全局的途徑
2.2.1全面理解企業(yè)文化
案例分析：企業(yè)文化是如何形成的？它有什么作用？
2.2.1.1文化的體現(xiàn)方式
2.2.1.2觀察文化的方法
2.2.1.3文化與價值觀
2.2.1.4文化的適應
案例研討：下列哪些事件與企業(yè)文化有關？
2.2.1.5企業(yè)文化的體現(xiàn)方式--企業(yè)文化的層次
案例分析——H公司與G公司的價值觀分析
2.2.2追隨公司戰(zhàn)略
2.2.2.1什么是戰(zhàn)略（愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略層次）
案例分析：華為的戰(zhàn)略
2.2.2.2企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略
練習：試分析以下企業(yè)采用了何種競爭戰(zhàn)略？
2.2.2.3克服戰(zhàn)略實施中的四大障礙
2.2.3善用企業(yè)資源
2.2.3.1合理分配資源
2.2.3.2有效整合資源
2.2.3.3適度借用資源
2.2.4緊跟關鍵成功路徑
2.2.4.1識別關鍵成功路徑（Critical successful path）
2.2.4.2在關鍵成功路徑上行動和積累能力
2.2.4.3控制風險
2.3把握全局的工作策略
練習：工作策略分析表
3．組織設計與管理
案例討論：研發(fā)組織的常見問題
3.1組織設計概述
3.1.1組織設計的定義
3.1.2組織設計的目的
3.1.3影響組織設計的因素
3.1.4組織設計的類型
3.2 組織結構設計基礎
3.2.1常見組織結構（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網絡式結構）
3.2.2現(xiàn)代研發(fā)組織結構
3.2.2.1高效研發(fā)組織結構的特點：
3.2.2.2組織設計的趨勢：
3.3 組織職能規(guī)劃和設計
3.3.1分析和明確組織的職能
3.3.2職能分解與崗位設置（崗位設置的原則）
模板分析：職能分配表
3.3.3建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標準）
模板分析：崗位說明書
案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
3.4流程設計與改進
3.4.1什么是流程(process)?
3.4.2流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產品開發(fā)，提升效率？）
3.4.3流程體系的構建
3.4.3.1流程的層次和框架
案例分析：產品研發(fā)流程框架
3.4.3.2流程的構成元素
3.4.3.3流程的構建方法
案例分析——概念階段流程圖
3.4.3.4流程的成熟度
3.4.3.5流程改進模型
像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：美國華盛頓廣場大廈的故事
4．高效完成管理任務的技能訓練
4.1有效完成任務的5大步驟
4.2有效完成任務的（ORADO-PDCA）方法
4.2.1制定符合SMART原則的目標
小練習：目標設定
4.2.2檢驗目標是否與上層目標相一致
4.2.3找出達成目標的方法或方案
4.2.4選擇最佳的有效方法或方案
4.2.5 如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習：團隊決策游戲
4.2.6采用PDCA循環(huán)行動
4.2.6.1制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網絡計劃、風險計劃）
4.2.6.2跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
4.2.6管理與授權
4.2.6.1要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
4.2.6.2模板：工作分析表
4.2.6.3學會授權，提升管理效率
5.團隊建設與激勵
5.1團隊的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
5.1.1群體、團體與團隊的區(qū)別
練習：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?
5.1.2四種團隊常見現(xiàn)象
5.1.3高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
案例研討：團隊目標與集體智慧
5.2團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點
5.2.1形成階段特征及管理要點
5.2.2磨合階段特征及管理要點
5.2.3規(guī)范階段特征及管理要點
5.2.4表現(xiàn)階段特征及管理要點
5.2.6轉變/解體階段特征及管理要點
5.3如何進行人崗匹配
5.3.1認識和選擇成員
5.3.1.1帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.3.1.2不同類型的員工（霍蘭德職業(yè)模型）
5.3.1.3認識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和處理不同類型的員工？）
5.3.2人員與崗位的匹配
5.3.2.1人崗位匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
5.3.2.2匹配工具：人崗匹配表
5.4組織氣氛的框架
案例：Google組織氛圍營造方式
案例研討：如何管理“牛人”？
“牛人”有哪些特征？
管理“牛人”的技巧
6．管理者溝通與協(xié)調技巧
6.1溝通基礎
6.1.1溝通技巧的重要性
6.1.2溝通的障礙
6.1.3溝通的模型
6.1.4重要的溝通技巧
6.2講演及表達的技巧
6.2.1如何做好會議溝通
6.3.2如何通過講演調動團隊的積極性？
6.3.3面對客戶、下屬、上司，如何做到從容不迫？
6.3傾聽的技巧
6.3.1聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實“心聲”？）
6.3.3傾聽的誤區(qū)
6.3.2傾聽的方法及技巧
6.4 管理溝通類型與技巧
6.4.1如何與上級溝通（匯報、接受任務、建議）
6.4.2如何與同級溝通（協(xié)調、協(xié)作、解決方案）
6.4.3如何與下屬溝通（分配任務、績效溝通、監(jiān)控、指導等）
6.5人際風格在管理及溝通中的應用（如何與不同風格的人有效的溝通？）
6.5.1如何識別人際風格類型？
6.5.1.1行為決斷力
6.5.1.2行為響應力
6.5.1.3人際風格類型矩陣
6.5.2人際風格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調、激勵、調動、說服不同風格的人？）
6.5.2.1人際風格與對壓力的反應
6.5.2.2人際風格和時間觀念
6.5.2.3人際風格與決策風格
6.5.2.4如何贏得他人的認可和支持?
6.5.2.5如何激勵不同人際風格的人？
6.5.2.6人際風格與管理風格
6.5.2.7管理溝通行為的方法
6.5.2.8怎樣自我調整人際風格?
6.5.2.9管理溝通（觀察行為 、預測行為 、管理行為 ）