導入：組織的矛盾和對策
企業(yè)組織的三對矛盾
分工與協(xié)作
控制與效率
聚焦與散亂
管理提升的三個對策
流程規(guī)范與優(yōu)化
組織職位設計
目標績效管理
第一部分：流程是什么？
什么是流程？
流程5要素：SIPOC
流程的角色和活動
流程的層次
流程的表達-泳道圖
流程的觸發(fā)
流程的客戶和輸出
思考：誰是流程的客戶？流程的輸出是什么？
客戶對輸出的要求
案例：某流程的客戶要求
將客戶要求轉(zhuǎn)化為流程目標
流程是提高業(yè)績的基本保證
流程的分類和定義
組織架構(gòu)與流程的關(guān)系
流程的四大基本功能
第二部分：為什么要管理流程？
企業(yè)在不同階段的管理特點
“科層制”管理的必要性
新經(jīng)濟時代對企業(yè)的要求
“科層制”在新時代的不適癥
企業(yè)需要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變
將流程從職能背后移到前面來
為什么要做流程管理？
流程建設的層次和重點
第三部分：如何規(guī)劃流程體系?
企業(yè)流程的層次體系
L1：確保與戰(zhàn)略的一致
L2：確保流程的一體化
L3：確保操作的規(guī)范性
對流程重要性的劃分
跨部門流程與部門內(nèi)流程
主業(yè)務流程與輔業(yè)務流程
關(guān)鍵業(yè)務流程選擇原則和方法
以客戶為導向，以價值創(chuàng)造為主線
端到端，流程驅(qū)動而不是職能驅(qū)動
案例和練習：公司的關(guān)鍵流程清單
關(guān)鍵子流程選擇原則和方法
流程的關(guān)鍵成功因素（KSF)
流程的關(guān)鍵控制點(KCP)
案例：某流程的邊界確定
案例：某流程的KSF和KCP
建立流程的邏輯化視圖
一體化端到端的流程分析和銜接
打通部門墻，強調(diào)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的協(xié)作
案例：某企業(yè)的一體化流程體系
第四部分：如何設計和優(yōu)化流程?
流程設計和優(yōu)化的基本流程
流程設計和優(yōu)化的關(guān)鍵成功因素
流程訪談的主要問題和技巧
流程調(diào)查的主要方法
流程設計的四個杠桿
疏通、明確、加強、規(guī)范
案例和練習：新產(chǎn)品的策劃和立項流程
流程固化的工具和方法
繪制流程圖，繪制過程就是規(guī)范過程！
通過流程文件和表單固化工作成果
案例和練習：本企業(yè)關(guān)鍵流程的繪制
流程優(yōu)化（再設計）的原因和目的
待優(yōu)化流程的來源和選取方法
增值活動與非增值活動
審批方式的區(qū)別應用
流程優(yōu)化的4個杠桿！
取消、整合、重排、簡化
案例和練習：企業(yè)典型問題的研討
第五部分：如何建設流程型組織？
建立流程型組織的三個抓手
組織演進的三個階段
專業(yè)化職能存在的價值
對流程型組織的認知誤區(qū)
有機結(jié)合橫向和縱向的管理要求
以流程為導向的組織結(jié)構(gòu)設計
基于流程的職能分配和組織架構(gòu)設計
識別崗位與流程的聯(lián)系
從流程角度，為《職位說明書》提供輸入
以戰(zhàn)略為導向的績效體系設計
績效管理的基本思路和工具
平衡計分卡與流程績效管理
崗位績效體系的兩個載體
從流程角度，為《崗位績效合同》提供輸入
第六部分：如何持續(xù)管理流程?
流程管理的組織保障
管理機制 VS.臨時項目
流程管理的職責歸屬
流程管理的閉環(huán)流程
流程實施與推廣
制定流程實施策略和計劃
華為公司的“三化”
聯(lián)想員工工作的三條原則
流程審計的四個方面
流程導向
流程體系
流程設計
流程執(zhí)行
尾聲：集體答疑