課程內(nèi)容:
1、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀分析和認(rèn)識(shí)誤區(qū),國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的差距在哪里？
2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意義；
3、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的差異；
4、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的總體目標(biāo)與財(cái)務(wù)管控模式選擇；
5、如何降低管理變革的成本,平滑提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平；
6、集團(tuán)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和方法；
7、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工具；
8、案例分析與討論。
課程大綱：
一、解讀集團(tuán)公司管控
1.1集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)，更不同于一體化大企業(yè)
1.1.1集團(tuán)公司：某公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨(dú)資子公司（或分公司）、絕對(duì)或相對(duì)控股子公司，并由其自身，獨(dú)資子公司（分公司），絕對(duì)或相對(duì)控股子公司組成，具有獨(dú)立法人資格的公司群（集合）。
1.1.2企業(yè)公司：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個(gè)以少數(shù)（也可以是一個(gè)）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個(gè)核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，通過(guò)產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。
1.1.3一體化大企業(yè)：
1.1.4集團(tuán)公司是中間組織、是治療大企業(yè)病的良方
集團(tuán)外部：經(jīng)營(yíng)→價(jià)格配置資源→市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
集團(tuán)成員內(nèi)部：管理→權(quán)威配置資源→計(jì)劃經(jīng)濟(jì)
集團(tuán)與成員：管理+經(jīng)營(yíng)→價(jià)格+權(quán)威→市場(chǎng)+計(jì)劃
1.2集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式
1.2.1會(huì)計(jì)學(xué)表現(xiàn)：
<1>母子公司（合并報(bào)表）：母子公司是投資與被投資的關(guān)系，是一種垂直的權(quán)利關(guān)系，同時(shí)，子公司的獨(dú)立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯(lián)營(yíng)）；
<2>總分公司（匯總報(bào)表）：總公司與下設(shè)分公司之間的關(guān)系與母子公司存在重大差別。分公司或事業(yè)部在法律上不是一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，它是總公司在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上的一個(gè)分支或派出機(jī)構(gòu)。
1.2.2社會(huì)學(xué)表現(xiàn)：
1.3集團(tuán)公司的本質(zhì)所在
1.3.1母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸
<1>企業(yè)是資源配置場(chǎng)所
<2>集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于
1.3.2母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的自然延伸
<1>企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾
<2>解決天然矛盾需要建立激勵(lì)與約束機(jī)制，讓委托代理有效
<3>母子公司實(shí)質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。
1.3.3母子公司關(guān)系依賴于法人所有制
<1>母子公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會(huì)
<2>母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
<3>尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容
1.4管理控制的涵義
1.4.1管理包括控制。管理五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；
1.4.2控制手段越來(lái)越多，突出控制的重要性，尤其是計(jì)算機(jī)革命；
1.4.3形成新的提法：管理控制
管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)而對(duì)資源有效獲取和使用的過(guò)程；
1.4.4管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）
<1>控制系統(tǒng)基本要素
<2>管理控制系統(tǒng)
<3>管理控制環(huán)境：
管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價(jià)格、資源計(jì)價(jià)等；
<4>管理控制過(guò)程：
戰(zhàn)略分解→年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃→全面預(yù)算管理→績(jī)效管理→薪酬管理
<5>管理控制工具：
即時(shí)制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項(xiàng)目管理
<6>.管理控制關(guān)鍵：
共享組織（金融、服務(wù)）
二、集團(tuán)公司管控思路
2.1集團(tuán)公司管控邏輯
2.1.1依據(jù)委托代理關(guān)系
2.1.2一個(gè)成功的實(shí)踐
2.2集團(tuán)公司管控模型
三、解讀集團(tuán)公司財(cái)務(wù)
3.1傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度
3.1.1企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)
3.1.2財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵
3.1.3財(cái)務(wù)管理外延
3.2現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度
3.2.1企業(yè)的資源分類
3.2.2企業(yè)的資源配置
<1>資源配置的過(guò)程
<2>財(cái)務(wù)在過(guò)程中作用
3.2.3財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵
3.2.4財(cái)務(wù)管理外延
3.3為什么會(huì)發(fā)生變革
3.3.1以“資金”為中心是因?yàn)?
3.3.2以“資源”為中心是因?yàn)?
3.3.3同一理論，不同階段認(rèn)知
3.4現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能
3.4.1披露信息
3.4.2撐開(kāi)利潤(rùn)空間
3.4.3支持激勵(lì)約束機(jī)制
3.4.4控制風(fēng)險(xiǎn)
<1>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)金（流動(dòng)性太強(qiáng)）
<2>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在決策（公司治理）
<3>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在運(yùn)營(yíng)（內(nèi)部控制）
<4>財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是核心
四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控
4.1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控思路
4.1.1公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級(jí)公司的財(cái)務(wù)治理
<1>股東大會(huì)權(quán)利
<2>董事會(huì)權(quán)利
<3>經(jīng)營(yíng)層權(quán)利
<4>監(jiān)事會(huì)權(quán)利
4.1.2公司管理的視角：財(cái)務(wù)管控模型
4.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控措施
4.2.1財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)
<1>預(yù)警系統(tǒng)組織：集團(tuán)公司董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控委員會(huì)牽頭，財(cái)務(wù)管理部為主，風(fēng)險(xiǎn)管理部為輔，共同建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系以及預(yù)警值，報(bào)董事會(huì)討論后執(zhí)行；
<2>預(yù)警指標(biāo)設(shè)置
4.2.2財(cái)務(wù)信息控制重點(diǎn)
<1>統(tǒng)一使用新的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及會(huì)計(jì)軟件
<2>制定本企業(yè)《會(huì)計(jì)制度》
<3>建立財(cái)務(wù)OA系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)交流
<4>強(qiáng)化財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（定額、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化……）
<5>會(huì)計(jì)信息延伸（普通話+方言）
<6>充分利用ERP（或統(tǒng)計(jì)）（方言）
4.2.3現(xiàn)金流量控制重點(diǎn)
<1>.賬戶管理
<2>資金計(jì)劃管理
<3>現(xiàn)金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支二條線、資金池）
<4>.運(yùn)營(yíng)資金管理（應(yīng)收帳款、付款政策、在線存貨）
<5>融資及擔(dān)�？刂�
<6>重大投資支出控制
<7>.大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控
4.2.4組織與人的控制重點(diǎn)
<1>.根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及定位，明確集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)組織定位；
<2>根據(jù)各級(jí)財(cái)務(wù)組織定位，劃分各級(jí)財(cái)務(wù)組織權(quán)責(zé)；
<3>根據(jù)各級(jí)財(cái)務(wù)組織權(quán)責(zé)，在負(fù)荷均衡和內(nèi)部控制約束下；
優(yōu)化各級(jí)財(cái)務(wù)管理崗位和財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，并形成上下一體化；
<4>開(kāi)展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度
4.2.5財(cái)務(wù)管理制度控制重點(diǎn)
4.2.6內(nèi)部審計(jì)控制重點(diǎn)
4.4.7全面預(yù)算管理
<1>全面預(yù)算管理向兩頭延伸，即與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銜接，與績(jī)效管理銜接。形成戰(zhàn)略→計(jì)劃→預(yù)算→績(jī)效→薪酬一體化；
<2>集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算工作；
4.4.8把出資人預(yù)算考核和子分公司年績(jī)業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來(lái)
4.3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控案例分析