第一講 思維突破：服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的深度思考、系統(tǒng)思考（3—6Hs）1.1 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的深度思考
l 推銷VS營(yíng)銷VS服務(wù)營(yíng)銷
l 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中“團(tuán)”的啟發(fā)、“贏”的思考
l 服務(wù)營(yíng)銷管理中“套馬桿”的啟發(fā)：影響思維、思維同步
l 服務(wù)營(yíng)銷問題與處理中“三點(diǎn)法”的應(yīng)用
l 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的兩個(gè)“三管齊下”：
知識(shí)、態(tài)度、技巧；人、系統(tǒng)、流程；
1.2 問題隔離、因素分析
l 讓問題具體化、清晰化
l 理性思維解決感性問題
l 你在服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中的困惑和主要問題有什么
1.3 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者的角色平衡與系統(tǒng)思考
l 作為下屬、作為同事、作為上司
l 政委、團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)、“頭兒”、“老大”、司務(wù)長(zhǎng)
l 競(jìng)爭(zhēng)力提升的推動(dòng)者、變革者
l 業(yè)務(wù)教練、啦啦隊(duì)長(zhǎng)第二講 舉措匹配：從精細(xì)到精益，服務(wù)營(yíng)銷“按圖索驥”（3—6Hs）
2.1 多元視角分析客戶需求
l 客戶細(xì)分的維度與粒度
l 基本、信息、情感、精神需求
l 舉措匹配及情景演練
2.2 深度解剖“以客戶為中心”的內(nèi)涵及要求
l 四個(gè)特征及其舉措企劃、執(zhí)行
l 1=0.9+0.1的啟發(fā)與應(yīng)用
l 建立服務(wù)營(yíng)銷激勵(lì)的“奧斯卡”
2.3 服務(wù)營(yíng)銷中“程序面”與“個(gè)人面”的舉措分析
l 冷漠型、按部就班型
l 友好型、高效優(yōu)質(zhì)型
2.4 服務(wù)營(yíng)銷的關(guān)鍵時(shí)刻（MOT）管理
l 峰終理論的靈活應(yīng)用
l 服務(wù)營(yíng)銷的難忘、愉快、互動(dòng)點(diǎn)如何打造
2.5 “中西合璧”的服務(wù)營(yíng)銷話術(shù)管理
l “結(jié)構(gòu)為王”的話術(shù)管理方法
l 九個(gè)語言行為、兩個(gè)關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)
l “電梯原則”及“市井語言”的平衡應(yīng)用
l 聽與問的結(jié)合及溝通風(fēng)格的把握
l 蘇格拉底法、卡耐基提問法的平衡應(yīng)用第三講 高效運(yùn)營(yíng)：高績(jī)效的服務(wù)營(yíng)銷日常運(yùn)營(yíng)（3—6Hs）
3.1 這樣的團(tuán)隊(duì)管理你作何評(píng)價(jià)
l 案例解讀
l “智“的啟發(fā)
l “恕“的思考
l “笨”的含義
3.2 團(tuán)隊(duì)管理KPI的制定原則
l 指標(biāo)含義、設(shè)置目的、計(jì)算方法、受控因素
l 幾個(gè)關(guān)鍵函數(shù)與分析方法；中位數(shù)、眾數(shù)與方差
3.3 “邯鄲學(xué)步”與尋找KPI中的“牛鼻子”
l 被KPI包圍——全是重點(diǎn)，沒有重點(diǎn)
l 指標(biāo)蹺蹺板
l 尋找“牛鼻子”——KPI中的KPI
l 各司其職、勾際清晰的KPI
3.4 KPI數(shù)據(jù)分析的常見誤區(qū)
l 警惕被報(bào)表包圍
l 數(shù)據(jù)的交互分析與提煉
l 數(shù)據(jù)追溯分析的價(jià)值
3.5 服務(wù)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)管理的兩個(gè)維度、十大方面：
l WHEN、HOW
l 人員
l 客戶
l 流程
l 排班
l 現(xiàn)場(chǎng)5S
l 質(zhì)量
l 績(jī)效
l 報(bào)表
l 團(tuán)隊(duì)文化
l 事務(wù)協(xié)調(diào)第四講 溝通魅力：團(tuán)隊(duì)管理中的高效溝通（3—6Hs）
4.1 團(tuán)隊(duì)溝而不通為哪般
l 三個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通不暢現(xiàn)象的原因分析
4.2 有效溝通環(huán)節(jié)之一——表達(dá)
l 溝通對(duì)象分析
l 有效表達(dá)的要點(diǎn)
l 不良表達(dá)的幾種方式
4.3 有效溝通環(huán)節(jié)之二——傾聽
l 傾聽的五個(gè)層次
l 傾聽技巧
4.4 反饋
l JOHARI視窗
l 如何給予反饋
l 接受反饋的六個(gè)要點(diǎn)
4.5 與上司溝通
l 接受指示的原則
l 工作匯報(bào)的要點(diǎn)及展現(xiàn)方式
l 與上司商討問題
4.6 水平溝通
l 水平溝通的三種方式——退縮、侵略、積極
l 如何積極地溝通
4.7 與下屬溝通
l 與下屬溝通的障礙
l 如何下達(dá)指示
l 如何聽取匯報(bào)
l 案例：先跟后帶——李強(qiáng)加班的溝通
l 案例：指標(biāo)調(diào)整——王寧指標(biāo)“加碼”的高效溝通
l 綜合案例分析：團(tuán)隊(duì)管理者文亮、李梅的一天對(duì)比第五講 業(yè)務(wù)輔導(dǎo)：服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)力的提升（3—6Hs）
5.1 關(guān)于“輔導(dǎo)“的概念挖掘
l 幫助：促進(jìn)、補(bǔ)救、避免、分享
l 指導(dǎo)：知識(shí)、宣導(dǎo)、引導(dǎo)、教練
l 輔導(dǎo)中的“指點(diǎn)”與“指指點(diǎn)點(diǎn)”
5.2 輔導(dǎo)的意義
l 產(chǎn)能、品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)
l 避免只做“司務(wù)長(zhǎng)”
l 批評(píng)VS評(píng)批
l 說教VS身教
l 享受VS忍受
l 開放VS封閉
l 有精氣神VS苦大仇深
l 為自己而工作VS為工作而工作
5.3 輔導(dǎo)的原則與步驟
l 要有“三心”和“二意”
l 把握成人學(xué)習(xí)的心理需求
l 輔導(dǎo)的步驟（DOME）及演練
l 診斷、目標(biāo)、方法、評(píng)估
5.4 輔導(dǎo)對(duì)象與階段的細(xì)分
l 依賴期、獨(dú)立期、成熟期
l 意愿與能力的四象限分析方法
5.5 關(guān)注員工之所關(guān)注的十二個(gè)問題
l 蓋洛普Q12的屬地應(yīng)用
l 演練：一張報(bào)表背后的不同輔導(dǎo)方式
5.6 管理者的“五力合一”
l 吸引力、啟發(fā)力、說服力、感染力、生產(chǎn)力第六講 精神管理：服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的職業(yè)動(dòng)力管理與激勵(lì)（3—6Hs）
6.1 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的觀念管理
l 職業(yè)遠(yuǎn)見、職業(yè)心錨、職業(yè)美感
l 發(fā)現(xiàn)和Reset員工的職業(yè)倦怠
案例：領(lǐng)先的觀念管理之道
6.2 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的態(tài)度管理
l 積極心態(tài)的培養(yǎng)
l 服務(wù)營(yíng)銷代表三種職業(yè)層次的培養(yǎng)
l 案例：布朗的故事
l 服務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的氛圍管理的平衡策略
6.3 85-90后新生代的特質(zhì)分析與匹配
l 外因的三個(gè)方面
l 內(nèi)因的三個(gè)方面
l 針對(duì)85、90后激勵(lì)舉措的與時(shí)俱進(jìn)
6.4 尊重式激勵(lì)的舉措
l 尊重同事、下屬的情境分析
l 尊重資深職員的資歷
l 尊重員工的意見和建議
6.5 關(guān)愛式激勵(lì)技巧
l 關(guān)鍵時(shí)候拉人一把，學(xué)會(huì)當(dāng)下屬的庇護(hù)人
l 善待性格耿直的下屬
l 對(duì)有優(yōu)越感的下屬應(yīng)區(qū)別對(duì)待
6.6 贊美式激勵(lì)與批評(píng)式激勵(lì)
l 不要吝嗇對(duì)下屬及其家人的贊美
l 不要生硬的批評(píng)和羞辱員工
l 不要當(dāng)眾斥責(zé)下屬
l 不要做沖動(dòng)的指責(zé)
6.7 競(jìng)爭(zhēng)式激勵(lì)
l 利用強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
l 利用“鯰魚效應(yīng)”
6.8 寬容式激勵(lì)
l “偏袒”下屬的錯(cuò)誤
l 切莫要求十全十美
l 過于精明能干的上司，不易培養(yǎng)出好的下屬
6.9 實(shí)惠與發(fā)展式激勵(lì)
l 設(shè)立服務(wù)營(yíng)銷多元激勵(lì)的“奧斯卡”
l 發(fā)現(xiàn)每位員工未被激發(fā)的潛能與特質(zhì)
l 給舞臺(tái)、給機(jī)會(huì)、扶他（她）走一程