【課程時(shí)長】3天
【課程對(duì)象】新任、在任中高層管理者，中層儲(chǔ)備管理者

【課程背景】
MTP(英文全稱Management Training Program )原義為管理培訓(xùn)計(jì)劃(國內(nèi)通常稱之為：管理技能發(fā)展訓(xùn)練)。
MTP是二次大戰(zhàn)后，美國在1950年代為有效提高企業(yè)管理水平，而研究開發(fā)的一套培訓(xùn)體系。先后歷經(jīng)11次改版而日臻完善，成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理培訓(xùn)之一。
MTP對(duì)美歐經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有著不可估量的推動(dòng)作用。由于MTP對(duì)于管理人員管理能力全面發(fā)展的切實(shí)有效性，從而在日本、臺(tái)灣及世界各地得以廣泛地引進(jìn)與實(shí)施。
1990年代末，MTP被引進(jìn)中國大陸，廣泛為各地企業(yè)運(yùn)用，并取得了良好的成果。
MTP提供了對(duì)管理階層一個(gè)系統(tǒng)、完整的培訓(xùn)方案，使經(jīng)由MTP訓(xùn)練的管理者成為專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人，在管理實(shí)踐中成為企業(yè)的中流砥柱。
迄今為止，全世界已經(jīng)有數(shù)千萬管理者接受了MTP的洗禮。
作為管理者，MTP是必修課。

【課程特色】
1、本課程采用哈佛大學(xué)的課程體系，即哈佛對(duì)MTP的最新理解，從新任職中層干部的成長階段進(jìn)行課程設(shè)計(jì)和教學(xué)，循序漸進(jìn)，具有非常強(qiáng)的可操作性和實(shí)戰(zhàn)性。
脫新階段---如何有效度過新任干部的適應(yīng)期，進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，并有效管理日常事務(wù)，達(dá)成基本績效；
入門階段—-如何有效管理資源和進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)；
蛻變階段---如何有效進(jìn)行自我升華，提升領(lǐng)導(dǎo)力和強(qiáng)有力的協(xié)助上司。
2、本課程大量結(jié)合了講師本人對(duì)MTP的實(shí)踐運(yùn)用成果，飽含講師的經(jīng)驗(yàn)及智慧；講師運(yùn)用實(shí)踐發(fā)生的經(jīng)典案例進(jìn)行解剖和分享；運(yùn)用實(shí)踐中容易發(fā)生的共性問題進(jìn)行引導(dǎo)教學(xué)；從而加強(qiáng)課程的實(shí)戰(zhàn)性和指導(dǎo)性。
3、講師可對(duì)課程進(jìn)行定制化服務(wù)，將通過對(duì)學(xué)員需求調(diào)研，采用學(xué)員的合適案例和典型問題進(jìn)行授課，使課程更貼近學(xué)員，更能幫他們解決實(shí)際問題。
4、講師將在授課時(shí)給予學(xué)員方法和工具，使學(xué)員學(xué)以致用。

【課程收益】
1. 實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)化和自我升華，使中層主管認(rèn)識(shí)和轉(zhuǎn)換角色；
2. 掌握基本的管理知識(shí)；
3. 掌握事的管理技巧：
4. 掌握有效的時(shí)間管理技巧；
5. 掌握?qǐng)?zhí)行的技巧；
6. 掌握部下教導(dǎo)和培育的技巧；
7. 掌握溝通協(xié)作技巧，實(shí)現(xiàn)良好的人際溝通和跨部門溝通；
8. 掌握激勵(lì)技巧；
9. 掌握如何協(xié)助上級(jí)，取得上級(jí)支持的技巧

【授課方式】
講授55%，案例分析、小組研討20%，視頻10%，學(xué)員實(shí)操練習(xí)15%
實(shí)戰(zhàn)性、 啟發(fā)式、參與式、案例式教學(xué)
強(qiáng)調(diào)學(xué)員的參與，強(qiáng)調(diào)學(xué)員的自我反思，和自我對(duì)策、行動(dòng)學(xué)習(xí)

【課程大綱】
第一章、脫新階段
第一部分：了解你的新角色？
引子案例：聽“世界第一職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。
案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；
您存在嗎？
1.1 認(rèn)知管理
Ø 管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
Ø 管理的四大基本任務(wù)
Ø 管理的五大職能
問題討論：新接任一個(gè)部門，第一步工作如何“邁步”？
Ø 組織管理的基本原則
Ø 組織管理六步法
² 第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)
² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)
² 第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能
² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗
² 第五步：職責(zé)描述---起草、會(huì)審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
² 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動(dòng)部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化
1.2 角色認(rèn)知
Ø 德魯克：中層經(jīng)理人的三大職責(zé)
Ø 對(duì)上級(jí)的角色
Ø 對(duì)下級(jí)的角色
Ø 對(duì)同級(jí)的角色
Ø 角色錯(cuò)位表現(xiàn)、危害及矯正
案例分析：“新官王部長疲于奔命，部下卻逍遙自在”
解析王部長的問題在哪？如何幫他改進(jìn)？
問題討論： 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色？
1.3 職業(yè)心態(tài)定位
Ø 承上啟下--紐帶
Ø 貢獻(xiàn)結(jié)果—責(zé)任
Ø 整合資源—借力
Ø 改善創(chuàng)新—求變

第二部分、管理就是借力—如何通過他人來完成工作？
案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時(shí)都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰也不能取代你”
案例分析：“目標(biāo)的價(jià)值和作用”

2.1 目標(biāo)及計(jì)劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
² 成果管理的起點(diǎn)----設(shè)定目標(biāo)
² 如何設(shè)定目標(biāo)
² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
² 計(jì)劃及計(jì)劃的作用
² 計(jì)劃制訂的步驟與方法
² 部屬的參與及自我計(jì)劃
實(shí)操練習(xí)：運(yùn)用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)
制定“階段工作計(jì)劃”（月、季、年度）工具實(shí)操運(yùn)用
制定“單一任務(wù)工作計(jì)劃”七步法工具實(shí)操運(yùn)用
2.2 組織—人事匹配，激發(fā)熱情
² 如何進(jìn)行精準(zhǔn)的人事匹配
² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作
² 如何對(duì)部下進(jìn)行工作任務(wù)指派
² 如何對(duì)部屬下達(dá)命令
² 如何組織發(fā)動(dòng)員工，使其具備激情
小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達(dá)后，如何組織發(fā)動(dòng)員工？
頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動(dòng)員工的12個(gè)技巧
實(shí)操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式
2.3 授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬
案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理會(huì)議
案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接
² 問題：為何需要授權(quán)
² 授權(quán)難，難在何處？
² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度
² 有效授權(quán)五步驟
² 如何防止反授權(quán)
小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？
頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個(gè)技巧

2.4 控制—掌控過程、確保成果
² 控制的本質(zhì)—達(dá)成預(yù)期成果
² 常用的控制方法
² 如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤
² 自我控制
2.5 協(xié)調(diào)—對(duì)外借力、橫向整合
² 何謂協(xié)調(diào)
² 何時(shí)需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任
² 有效協(xié)調(diào)六步法
² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵
² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)
案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯(cuò)
案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯(cuò)誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：高效執(zhí)行
3.1 執(zhí)行不佳的八大原因
開篇案例：3個(gè)月后，劉董無奈改變了精心設(shè)計(jì)的2013年年度計(jì)劃方案。
案例解讀：劉董的雄心為何無奈遭遇執(zhí)行的“棉花墻”？
高層四原因：
² 號(hào)令不明—目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)不清晰；
² 軍令不嚴(yán)—不立軍令狀、失職不處理；
² 整合不力—鐵路警察、各管一段；
² 用人失察—庸人當(dāng)?shù)�、英雄氣短�?br />中層二原因：
² 督導(dǎo)不嚴(yán)—上司甩手、部下松手；
² 應(yīng)變不力—困難面前、放棄目標(biāo)；
基層二原因：
² 責(zé)任缺位—習(xí)慣逃避、善于推卸；
² 作風(fēng)松散—缺乏斗志、用關(guān)系擺平；
案例分享：華為任正非如何處置上“萬言書”的應(yīng)屆畢業(yè)生？
3.2 如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計(jì)劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；
3.3 如何高效執(zhí)行—給責(zé)任落實(shí)考核、給考核落實(shí)激勵(lì)，賞罰分明；
落實(shí)第一責(zé)任人
界定輔助者責(zé)任
界定領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任
制定宣布獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混
案例：孫子練兵
案例解讀：給執(zhí)行落實(shí)責(zé)任、給責(zé)任落實(shí)獎(jiǎng)懲、對(duì)事不對(duì)人、不管人是誰。
3.4如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人
高效執(zhí)行者的特征
給有執(zhí)行力的人以權(quán)利和獎(jiǎng)勵(lì)
給沒執(zhí)行力的人以教導(dǎo)和壓力
3.5如何高效執(zhí)行—培養(yǎng)必勝的戰(zhàn)斗作風(fēng)
案例：“西點(diǎn)軍校22條軍規(guī)”，你讀懂了什么？
案例解讀：作風(fēng)是企業(yè)的生命!是部門的生命！
言必行，行必果，說到做到
領(lǐng)導(dǎo)帶頭、率先垂范
組織發(fā)動(dòng)、申明利害
勝則舉杯相慶，敗則公然示罰
抓住未執(zhí)行好的事，處罰未執(zhí)行好的人。
斬?cái)嗳饲殛P(guān)系的干擾
3.6如何高效執(zhí)行—跟進(jìn)、跟進(jìn)還是跟進(jìn)
開篇案例：FOXCONN 郭臺(tái)銘的檢查跟進(jìn)上下通吃，人人害怕。
案例解讀：放棄檢查等于放松執(zhí)行，放棄兌現(xiàn)就等于縱容不執(zhí)行。
設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃，兌現(xiàn)節(jié)點(diǎn)成果
定時(shí)檢查進(jìn)度，賭住拖延漏洞
不定時(shí)突擊檢查，增加執(zhí)行動(dòng)力
實(shí)施看板管理，公示進(jìn)度實(shí)況
及時(shí)處置不力者，勿令尾大不掉
案例：華為用項(xiàng)目管理思維提升執(zhí)行力
3.7如何高效執(zhí)行—及時(shí)應(yīng)變
開篇案例：“因?yàn)槿蝿?wù)情況有變，所以沒辦法了”
案例解讀：執(zhí)行力的差別不在順利時(shí)，而在情況有變時(shí)。
計(jì)劃不如變化快怎么辦
以終為開始--讓偏離重回目標(biāo)導(dǎo)航范圍
快速的處置和補(bǔ)救偏離
執(zhí)行只有冠軍，別讓計(jì)劃不如變化成為習(xí)慣性借口
案例：羅主管72小時(shí)出貨的生死時(shí)速
3.8如何高效執(zhí)行—有力整合
開篇案例：“人人都是項(xiàng)目經(jīng)理”
案例解讀：在執(zhí)行遇上障礙時(shí)，人人都要有整合意識(shí)。
事前整合
編制任務(wù)書、清晰界定目標(biāo)責(zé)任
事中整合
定期召開進(jìn)度會(huì)議，聯(lián)席解決問題
即時(shí)整合
突發(fā)狀況，即時(shí)、及時(shí)調(diào)解決
整合的關(guān)鍵
以任務(wù)為導(dǎo)向、加強(qiáng)縱向指揮、強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)、打破部門墻，嚴(yán)懲本位主義
精品案例：鐵軍執(zhí)行力
某機(jī)構(gòu)的26條執(zhí)行文化

第二章、入門階段
第四部分：部下培育與工作教導(dǎo)
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長，育人是管理者的使命！
4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬
問題討論：部下培育的第一責(zé)任人是誰？
專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練
直線主管責(zé)任--OJT
員工責(zé)任---自我發(fā)展
4.2 部下培育—培育什么？
勝任力模型
實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
4.3部屬培育的需求和時(shí)機(jī)
任職資格及勝任力需求
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
人事異動(dòng)
績效不佳
工程及標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)
部屬發(fā)問
4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法
技能規(guī)劃
技能盤點(diǎn)
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計(jì)劃
實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練
4.5工作教導(dǎo)開展技巧
工作分解
工作教導(dǎo)
改進(jìn)成果驗(yàn)收
實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化
4.6如何設(shè)計(jì)工作教導(dǎo)教材
4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用
精品視頻：教練技巧
視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。
4.8其他部下能力發(fā)展的方法
第五部分：如何有效利用資源—時(shí)間管理
引子案例：為什么華為專門有自己的時(shí)間管理課程？
案例解讀：任正非說，華為如果沒有有效的時(shí)間管理，一切都是空談！
5.1 認(rèn)識(shí)時(shí)間—你真正明白時(shí)間終于嗎？
² 時(shí)間的六大特性
² 時(shí)間的六大分類
² 三大時(shí)間殺手
5.2 時(shí)間管理診斷---時(shí)間都去哪兒了？
引子案例：通過時(shí)間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費(fèi)了一半生命！
案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時(shí)間專注去抓的事才叫被重視的事。
² 六大時(shí)間陷阱
² 時(shí)間管理診斷的價(jià)值
² 順序記錄診斷法
² 計(jì)劃對(duì)比診斷法
² 時(shí)間管理能力診斷法
² 時(shí)間管理改進(jìn)
實(shí)操演練：時(shí)間管理診斷工具及應(yīng)用演練
5.3 時(shí)間管理的14個(gè)方法---讓時(shí)間產(chǎn)生最優(yōu)價(jià)值
案例導(dǎo)入：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)時(shí)間管理的沖擊
案例解讀：互聯(lián)網(wǎng)使社會(huì)大眾時(shí)間碎片化，時(shí)間管理面臨新的巨大的問題。
² 將時(shí)間集中在關(guān)鍵成果區(qū)
² 培養(yǎng)交付意識(shí)
² 要事優(yōu)先1+N工作法
² 正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷
² 時(shí)間管理的四象限法則
² 從目標(biāo)到計(jì)劃到清單的事務(wù)管理
² 工作任務(wù)目標(biāo)管理－每天A.B.C工作卡
² 精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失
² 把握節(jié)奏善用生物鐘
² 管理情緒提升效率
² 聚集能量提升效能
² 集中處理
² 恰當(dāng)說不
² 排除干擾
實(shí)操練習(xí)：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第三章、蛻變階段
第六部分：如何為上級(jí)擔(dān)當(dāng)—支持上級(jí)的工作
案例導(dǎo)入：美國研究—與上司關(guān)系對(duì)自身和工作的影響
案例解讀：與上司關(guān)系不融洽的部下，與自己的下屬關(guān)系也不融洽，工作績效不佳
6.1行政層級(jí)和職務(wù)
6.2做為部下的基本原則
6.3如何替上司分擔(dān)—分擔(dān)與分憂
6.4如何維護(hù)上級(jí)的權(quán)威
6.5如何為上司參謀
6.6如何化解與上司的異議
6.7如何替上司推動(dòng)上司和部門進(jìn)步
精品視頻：劉備托孤
視頻解讀：協(xié)助上司的根本是忠誠，首選是解憂。

第七部分：如何有效協(xié)溝通—凝聚共識(shí)和取得支持
7.1溝通的基本知識(shí)
案例導(dǎo)入：上下級(jí)之間的對(duì)話
案例解讀：有效溝通是管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)實(shí)的悲哀是，溝通失效導(dǎo)致把“正確的方法放在錯(cuò)誤的人和事身上”。
² 溝通本質(zhì)
² 溝通目的
² 溝通過程模式
² 溝通失效之障礙
² 如何有效表達(dá)
² 如何有效傾聽
² 如何有效反饋
² 同理心溝通
² 如何進(jìn)行因人而異的溝通
² 如何營造良好的部門溝通氛圍
頭腦風(fēng)暴：建立良好部門溝通氛圍的八個(gè)要點(diǎn)
實(shí)操演練：演練有效溝通的五句話

7.2跨部門溝通之痛—八大病因
² 缺乏對(duì)公司愿景、使命、目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)同，缺乏全局思維
² 權(quán)責(zé)界定不清，存在灰色地帶和死角；流程和標(biāo)準(zhǔn)不順，規(guī)范化管理不足
² 溝通機(jī)制不健全；溝通渠道不暢通
² 利益分配不當(dāng)，存在資源和利益爭奪
² 部門文化差異
² 部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不佳
² 組織溝通氛圍不佳
² 組織成員溝通技巧欠缺
7.3 跨部門溝通之道—六大覺悟
² 外部客戶思維
² 總經(jīng)理思維
² 內(nèi)部客戶思維
² 結(jié)果和貢獻(xiàn)思維
² 換位思維
² 求同存異思維
7.4 跨部門溝通之術(shù)—六大技巧
² 目標(biāo)共有
² 模糊地帶清晰化
² 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理
² 建立標(biāo)準(zhǔn)化管道和制度
² 善用部門會(huì)議
² 提升溝通者的素養(yǎng)
精品視頻：杜拉拉的跨部門溝通
視頻解讀：跨部門溝通的關(guān)鍵點(diǎn)。
第八部分：如何有效激勵(lì)—調(diào)動(dòng)部下積極性的技巧
導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查
案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無效，緣于對(duì)激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。
8.1 對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)
² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)
² 激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
8.2激勵(lì)的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)
² 激勵(lì)就是平均、人人一樣
² 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇
² 激勵(lì)就是說好話
² 激勵(lì)就是公司給政策
8.3 激勵(lì)的一般原理及應(yīng)用
² 動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合
² 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻：動(dòng)員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī)，才是最準(zhǔn)確的激勵(lì)
8.4零成本激勵(lì)
² 保持員工的期望
² 保持適度的壓力
² 競爭促進(jìn)進(jìn)步
² 認(rèn)可與贊美
² 情感激勵(lì)
² 行為激勵(lì)
² 授權(quán)激勵(lì)
² 危機(jī)激勵(lì)
² 文化激勵(lì)
總結(jié)、交流、答疑
提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢時(shí)間