【課程時長】2天
【課程對象】企業(yè)中高層管理者

【課程背景】
人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。
企業(yè)基于人的競爭力才是核心競爭力。
海爾張瑞敏曾說過：“中國企業(yè)與狼共舞之關(guān)鍵是大力培養(yǎng)優(yōu)秀本土人才”。
傳統(tǒng)的管理者大多是 “任務(wù)型” 和“技術(shù)型”管理者，對人的管理關(guān)注不多，懂得較少。面對21世紀(jì)的競爭，企業(yè)經(jīng)理層必須經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型為人文導(dǎo)向型的管理者，以人
為本的管理者。因此學(xué)習(xí)人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。
本課程通過對現(xiàn)代人力資源管理概念的系統(tǒng)梳理，站在直線經(jīng)理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀念拓展與更新，具體實(shí)操和工具三大層面，幫助直線經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)升華。

【課程收益】
1. 深刻理解人力資源管理的責(zé)任歸屬；
2. 了解新時代背景下人力資源管理的新任務(wù)和新要求；
3. 掌握選才的正確觀念和實(shí)操工具；
4. 掌握育人的正確觀念和實(shí)操工具；
5. 掌握用人的正確觀念和實(shí)操工具；
6. 掌握留人的正確觀念和實(shí)操工具

【授課方式】
案例式教學(xué)---運(yùn)用知名企業(yè)、經(jīng)典案例、講師親自經(jīng)歷的典型案例進(jìn)行解剖演繹和分享；
講師可以調(diào)研客戶提供自身真實(shí)案例進(jìn)行教學(xué)；
引導(dǎo)式教學(xué)---講師以典型問題導(dǎo)入教學(xué)，啟發(fā)學(xué)員在培訓(xùn)中逐步形成解決答案，并發(fā)表講師在培訓(xùn)通過調(diào)研學(xué)員提出自己的問題，在培訓(xùn)中予以解決；
情景式教學(xué)---培訓(xùn)過程中，講師將調(diào)動學(xué)員進(jìn)行角色扮演，模擬現(xiàn)實(shí)情境，現(xiàn)身說法，實(shí)戰(zhàn)實(shí)效；
提供運(yùn)用工具---講師將提供各個面試選拔環(huán)節(jié)所需要運(yùn)用的工具，并教會學(xué)員使用，徹底解決“聽課時激動，回去后無法行動”的學(xué)習(xí)弊端。

【課程大綱】
第一章、社會轉(zhuǎn)型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經(jīng)進(jìn)入職場的背景下，直線經(jīng)理必須面臨一次轉(zhuǎn)型。
1．人力資源管理的五大任務(wù)
² 協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略
² 塑造企業(yè)文化
² 配合組織變革
² 供應(yīng)開發(fā)人才
² 促進(jìn)組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
² 直線經(jīng)理—第一責(zé)任
² HR部門—專業(yè)咨詢責(zé)任
5. 當(dāng)今人力資源市場的四個變化
² 從買方市場變?yōu)橘u方市場
² 政府驅(qū)動勞動力成本飆升
² 員工需求出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變
² 員工勝任力呈下降趨勢
6．傳統(tǒng)型的直線經(jīng)理人HR管理弊病
² 中國職業(yè)經(jīng)理人能力指數(shù)調(diào)查結(jié)論
² 蓋洛普的調(diào)查結(jié)論：選擇公司、離開上司
7．當(dāng)前需要什么樣的直線經(jīng)理
² 從任務(wù)型管理到人文型管理
² 從剛性管理到剛?cè)岵��?jì)的管理
² 重使用輕培養(yǎng)到重使用重培養(yǎng)
² 從不關(guān)心員工關(guān)系到重視發(fā)展員工的關(guān)系
² 從不關(guān)心心理到懂心理和關(guān)懷員工心理健康
案例: CU集團(tuán)用什么方式降低了員工流失率、提升了滿意率？
案例解讀：傳統(tǒng)的“以任務(wù)為中心”的管理方式正遭遇85后員工用腳投票，“以人為本”的管理必須閃亮登場。

第二章、人力資源規(guī)劃與工作分析
引子案例：華為對新建部門的人事整合規(guī)則
案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協(xié)調(diào)
1.組織管理的基本原則
2.組織管理六步法
² 第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)
² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)
² 第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能
² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗
² 第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
² 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化
3.工作分析的六個清晰
² 工作名稱清晰
² 工作內(nèi)容清晰
² 工作環(huán)境清新
² 任職條件清晰
² 考核標(biāo)準(zhǔn)清晰
² 薪酬標(biāo)準(zhǔn)清晰
4.工作分析的三個方法
² 訪談法
² 觀察法
² 工作日志法
實(shí)操演練：模擬進(jìn)行工作分析，設(shè)計(jì)一份《職務(wù)說明書》

第三章、 選人--直線經(jīng)理人面試選拔技巧
引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。
案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費(fèi)，更是痛苦。
1．選人的依據(jù)是什么？
² 勝任力
² 勝任力模型解讀
² 20個典型的勝任特征
² 蓋洛普的才干理論介紹
案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
實(shí)操演練：為大客戶經(jīng)理建立勝任力模型
2．選人首選什么？
導(dǎo)入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀：選人選什么？
² 選人誤區(qū)
選人選知識
選人看口才
² 正確的選拔順序
首選素質(zhì)
次看能力
后看知識
3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計(jì)“三步曲”
² 根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試維度
² 根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試計(jì)劃
² 根據(jù)面試維度和計(jì)劃設(shè)計(jì)面試記錄表
實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板對業(yè)務(wù)員崗位進(jìn)行以下設(shè)計(jì)
面試維度、面試計(jì)劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
² 知識如何測試和面試--測試題目編撰
² 技能如何面試---測試題目和測試方法設(shè)計(jì)
² 素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計(jì)
實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板為質(zhì)量管理主管設(shè)計(jì)面試方法。
5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試
案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試
案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
² 行為表現(xiàn)對話的實(shí)質(zhì)解讀
² 行為表現(xiàn)對話的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式
² 如何區(qū)分對話中的真實(shí)與謊言
“真實(shí)” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實(shí)操演練：我當(dāng)面試官，進(jìn)行模擬面試，觀察“真實(shí)”與“謊言”
6. 如何面試—情景面試
² 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點(diǎn)
² 公文框演練原理及操作要點(diǎn)
² 案例分析原理及操作要點(diǎn)
² 角色扮演原理及操作要點(diǎn)
² 命題作文
² 命題演講
² 如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷
實(shí)操演練：為面試人力資源崗位設(shè)計(jì)一個情景面試方案
7. 面試過程管理
案例分析：為李經(jīng)理的面試把脈
李經(jīng)理的面試過程管理有哪些問題？如何改進(jìn)？

第四章、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓(xùn)—知識訓(xùn)練）
² 合格員工的標(biāo)準(zhǔn)
² 世界級企業(yè)的員工培訓(xùn)分工
² 成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法
² 如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學(xué)習(xí)地圖
繼任計(jì)劃
案例分享：GE的訓(xùn)練體系
實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT
² OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法
確定OJT訓(xùn)練宗旨
進(jìn)行技能需求規(guī)劃
盤點(diǎn)部下能力
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計(jì)劃
² 工作教導(dǎo)四步法
訓(xùn)練準(zhǔn)備
示范
實(shí)操
上線
² 對新員工的教導(dǎo)技巧
² 對資深員工的教導(dǎo)技巧
² 對高齡員工的教導(dǎo)技巧
² 工作教導(dǎo)成效評價
² 成功的工作教導(dǎo)的技巧
4.教練技術(shù)及應(yīng)用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓(xùn)練
實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練
實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

第五章、用人---用人所長及績效管理
引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？
案例解讀：管理者用人的高明市最大的高明
1．用人的真諦
² 考慮個人
² 考慮團(tuán)隊(duì)
2．用人所長
² 判斷特長的兩個切入點(diǎn)
² 揚(yáng)長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質(zhì)的人如何使用
² 性格特質(zhì)測試
² 性格與工作匹配
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
² 用人的悖論—彼得原則
² 防止拔高使用的方法
5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道
6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法
7．績效管理
² 績效管理與績效考核的區(qū)別
² 創(chuàng)造最佳績效的四步曲
制訂目標(biāo)和計(jì)劃
有效指導(dǎo)
檢查反饋
評估改進(jìn)
² 如何制定部門的績效目標(biāo)？
承接公司目標(biāo)
聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)
補(bǔ)充本部目標(biāo)
² 制定目標(biāo)的SMART原則
² 何制定下屬的績效目標(biāo)？
² 如何制定績效承諾書
² 如何進(jìn)行績效實(shí)施過程的績效輔導(dǎo)
² 績效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)
² 績效輔導(dǎo)的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實(shí)現(xiàn)的全過程解讀

第六章、留人---直線經(jīng)理人如何激勵部下
導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵的調(diào)查
案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認(rèn)知錯誤。
1．對激勵的正確認(rèn)識
² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵是用人浪費(fèi)
² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
2． 激勵的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區(qū)
² 激勵就是平均、人人一樣
² 激勵就是提供好的物質(zhì)待遇
² 激勵就是說好話
² 激勵就是公司給政策
3．激勵的常見原理及應(yīng)用
² 動機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 當(dāng)代激勵理論的整合
² 激勵理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機(jī)，才是最準(zhǔn)確的激勵
4.如何正確運(yùn)用制度化的激勵與非制度化激勵；
5．如何善用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵；
² 物質(zhì)化激勵效應(yīng)遞減且不持久
² 非物質(zhì)化激勵效應(yīng)持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進(jìn)進(jìn)步
認(rèn)可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權(quán)激勵
危機(jī)激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機(jī)遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
劉備用感情留人

總結(jié)、交流、答疑提供1小時實(shí)戰(zhàn)咨詢時間