【課程講師】羅鋼
【課程時長】2天
【課程對象】企業(yè)中高層管理者

【課程背景】
人力資源管理是企業(yè)管理的核心內容。
企業(yè)基于人的競爭力才是核心競爭力。
海爾張瑞敏曾說過：“中國企業(yè)與狼共舞之關鍵是大力培養(yǎng)優(yōu)秀本土人才”。
傳統(tǒng)的管理者大多是 “任務型” 和“技術型”管理者，對人的管理關注不多，懂得較少。面對21世紀的競爭，企業(yè)經理層必須經歷一次轉型，轉型為人文導向型的管理者，以人
為本的管理者。因此學習人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。
本課程通過對現(xiàn)代人力資源管理概念的系統(tǒng)梳理，站在直線經理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀念拓展與更新，具體實操和工具三大層面，幫助直線經理人實現(xiàn)升華。

【課程收益】
1. 深刻理解人力資源管理的責任歸屬；
2. 了解新時代背景下人力資源管理的新任務和新要求；
3. 掌握選才的正確觀念和實操工具；
4. 掌握育人的正確觀念和實操工具；
5. 掌握用人的正確觀念和實操工具；
6. 掌握留人的正確觀念和實操工具；

【授課方式】
案例式教學---運用知名企業(yè)、經典案例、講師親自經歷的典型案例進行解剖演繹和分享；
講師可以調研客戶提供自身真實案例進行教學；
引導式教學---講師以典型問題導入教學，啟發(fā)學員在培訓中逐步形成解決答案，并發(fā)表講師在培訓通過調研學員提出自己的問題，在培訓中予以解決；
情景式教學---培訓過程中，講師將調動學員進行角色扮演，模擬現(xiàn)實情境，現(xiàn)身說法，實戰(zhàn)實效；
提供運用工具---講師將提供各個面試選拔環(huán)節(jié)所需要運用的工具，并教會學員使用，徹底解決“聽課時激動，回去后無法行動”的學習弊端。

【課程大綱】
第一章、社會轉型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經進入職場的背景下，直線經理必須面臨一次轉型。
1．人力資源管理的五大任務
² 協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略
² 塑造企業(yè)文化
² 配合組織變革
² 供應開發(fā)人才
² 促進組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
² 直線經理—第一責任
² HR部門—專業(yè)咨詢責任
5. 選育用留中直線經理的職責
案例: 選育用留的球都踢入了HR的門？
案例解讀：傳統(tǒng)的直線經理認為自己的責任就是管事，人的事一概歸HR部門，這種觀念需要徹底革新。

第二章、選人--直線經理人面試選拔技巧
引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。
案例解讀：選育用留選當頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。
1．選人的依據(jù)是什么？
² 勝任力
² 勝任力模型解讀
² 20個典型的勝任特征
² 蓋洛普的才干理論介紹
案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
實操演練：為大客戶經理建立勝任力模型
2．選人首選什么？
導入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀：選人選什么？
² 選人誤區(qū)
選人選知識
選人看口才
² 正確的選拔順序
首選素質
次看能力
后看知識
3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”
² 根據(jù)勝任特征設計面試維度
² 根據(jù)勝任特征設計面試計劃
² 根據(jù)面試維度和計劃設計面試記錄表
實操演練：根據(jù)提供工具模板對業(yè)務員崗位進行以下設計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
² 知識如何測試和面試--測試題目編撰
² 技能如何面試---測試題目和測試方法設計
² 素質如何面試—面試方式設計
實操演練：根據(jù)提供工具模板為質量管理主管設計面試方法。
5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試
案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試
案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
² 行為表現(xiàn)對話的實質解讀
² 行為表現(xiàn)對話的結構解讀---STAR模式
² 如何區(qū)分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實操演練：我當面試官，進行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”
6. 如何面試—情景面試
² 無領導小組討論原理及操作要點
² 公文框演練原理及操作要點
² 案例分析原理及操作要點
² 角色扮演原理及操作要點
² 命題作文
² 命題演講
² 如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷
實操演練：為面試人力資源崗位設計一個情景面試方案
7. 面試過程管理
案例分析：為李經理的面試把脈
李經理的面試過程管理有哪些問題？如何改進？

第三章、育人---員工職業(yè)化訓練及工作教導
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓—知識訓練）
² 合格員工的標準
² 世界級企業(yè)的員工培訓分工
² 成人學習的原理和有效方法
² 如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學習地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓練體系
實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練
3.部下培育--在職訓練OJT
² OJT訓練規(guī)劃五步法
確定OJT訓練宗旨
進行技能需求規(guī)劃
盤點部下能力
制定訓練預定表
制定訓練計劃
² 工作教導四步法
訓練準備
示范
實操
上線
² 對新員工的教導技巧
² 對資深員工的教導技巧
² 對高齡員工的教導技巧
² 工作教導成效評價
² 成功的工作教導的技巧
4.教練技術及應用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓練
實操演練：OJT訓練工具和應用實操演練
實操演練：如何將復雜事務簡單化、簡單事務標準化、標準化后再教化

第四章、用人---用人所長及績效管理
引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？
案例解讀：管理者用人的高明市最大的高明
1．用人的真諦
² 考慮個人
² 考慮團隊
2．用人所長
² 判斷特長的兩個切入點
² 揚長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質的人如何使用
² 性格特質測試
² 性格與工作匹配
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
² 用人的悖論—彼得原則介紹
² 防止拔高使用的方法
5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道
6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法
7．績效管理
² 績效管理與績效考核的區(qū)別
² 創(chuàng)造最佳績效的四步曲
制訂目標和計劃
有效指導
檢查反饋
評估改進
² 如何制定部門的績效目標？
承接公司目標
聯(lián)結關聯(lián)目標
補充本部目標
² 制定目標的SMART原則
² 何制定下屬的績效目標？
² 如何制定績效承諾書
² 如何進行績效實施過程的績效輔導
² 績效考核應注意的事項
² 績效輔導的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實現(xiàn)的全過程解讀

第五章、留人---直線經理人如何激勵部下
導入案例：關于激勵的調查
案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。
1．對激勵的正確認識
² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
² 哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費
² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
2． 激勵的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區(qū)
² 激勵就是平均、人人一樣
² 激勵就是提供好的物質待遇
² 激勵就是說好話
² 激勵就是公司給政策
3．激勵的常見原理及應用
² 動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應用
² 當代激勵理論的整合
² 激勵理論在工作中的應用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是最準確的激勵
4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；
5．如何善用物質激勵和非物質激勵；
² 物質化激勵效應遞減且不持久
² 非物質化激勵效應持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進進步
認可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權激勵
危機激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
劉備用感情留人

總結、交流、答疑
提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間