第一節(jié)：制造業(yè)的項目管理
1、 制造行業(yè)項目管理
制造行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
“微笑曲線”帶來的啟示
項目管理與產(chǎn)品研發(fā)管理
項目成功的三要素
項目管理的目標(biāo)和過程
項目管理的關(guān)鍵要素
項目管理九大維度
項目管理的最佳組織和控制過程
產(chǎn)品開發(fā)項目的分類和特點
產(chǎn)品開發(fā)階段劃分劃與項目生命周期管理

2、 項目經(jīng)理選擇及能力要求
項目經(jīng)理的培養(yǎng)與選擇
角色轉(zhuǎn)化：從技術(shù)人才到項目管理者
項目經(jīng)理的職責(zé)和素質(zhì)要求
產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的工作職責(zé)及范圍
范圍項目經(jīng)理項目管理技能要求及工作職責(zé)
案例：汽車零部件企業(yè)VDA和APQP：項目經(jīng)理的職責(zé)
課堂練習(xí)： 從樣品到SOP-產(chǎn)品開發(fā)生命周期劃分
第二節(jié)：標(biāo)桿企業(yè)的研發(fā)管理與研發(fā)效率提升
3、 全球產(chǎn)品開發(fā)項目管理典范
產(chǎn)品、研發(fā)、管理的概念
產(chǎn)品研發(fā)包括的過程和內(nèi)容
三星電子產(chǎn)品研發(fā)模型
美國的汽車產(chǎn)品研發(fā)模型
上海大眾的汽車產(chǎn)品開發(fā)管理
◇案例：上海大眾的研發(fā)項目管理

4、 研發(fā)效率提升的八個關(guān)鍵點
產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃
產(chǎn)品研發(fā)模式
產(chǎn)品研發(fā)流程
研發(fā)組織模式
研發(fā)資源能力
單項目管理模式
多項目與企業(yè)項目管理體系
研發(fā)效率提升路線
第三節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)流程與項目需求與立項 管理
5、 產(chǎn)品開發(fā)流程與管理要素
需求與產(chǎn)品定義
設(shè)計輸入
產(chǎn)品開發(fā)分析
產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)
工藝裝備的設(shè)計與制作
產(chǎn)品試制
度量與產(chǎn)品測試
產(chǎn)品試裝
產(chǎn)品發(fā)布
量產(chǎn)前準(zhǔn)備

6、 從一開始就做對-項目的選擇與立項
我們確實要做這個項目嗎？
項目的選擇與組合管理
立項前的準(zhǔn)備：項目評估、平衡和選擇的方法和流程
項目決策評估分析：決策樹評估和波士頓矩陣
產(chǎn)品概念與項目目標(biāo)
項目的提案、申報與決策

7、 項目需求和目標(biāo)管理
項目啟動準(zhǔn)備階段的管理要素
理解項目需求
QFD質(zhì)量功能展開：從需求到交付成果目標(biāo)
項目需求收集的步驟
需求分析矩陣
項目需求分析及評審
項目需求管理的流程和方法
有效的需求評審
提煉與轉(zhuǎn)化：從需求到項目目標(biāo)
案例：豐田汽車的項目開發(fā)流程
8、 項目啟動管理
項目干系人分析
定義項目目標(biāo)與項目成果
項目初期風(fēng)險
項目假設(shè)及制約因素分析
項目章程-項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則
項目啟動會與項目任務(wù)書
◇典型案例：項目需求分析與啟動案例
◇實戰(zhàn)訓(xùn)練：項目啟動會及前期項目規(guī)劃練習(xí)

第四節(jié)：產(chǎn)品研發(fā)管理-項目的組織與計劃
9、 項目研發(fā)的組織
項目管理的組織形式（職能型、項目型、矩陣型）
不同汽車研發(fā)組織模式對項目的影響
如何選擇合適的項目組織模式
項目資源管理和多項目下的資源平衡技術(shù)
項目工作描述與責(zé)任分配矩陣RAM
建立跨部門的項目小組
成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊具備的典型特征
研發(fā)角色管理：項目經(jīng)理在開發(fā)中角色特征
研發(fā)角色分析：核心小組的職責(zé)和角色要求
研發(fā)角色管理：職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中職責(zé)
研發(fā)角色管理：項目管理部（PMO）的主要職責(zé)和管理機(jī)制
典型研發(fā)項目團(tuán)隊中的決策分配
應(yīng)用：提升多項目環(huán)境下的資源利用率
◇案例研討：
Ø 制造企業(yè)項目組織選擇的利弊
Ø 弱矩陣模式下的項目管理效率提升

10、 研發(fā)項目的范圍管理
項目各階段的目標(biāo)及責(zé)任劃分
項目范圍管理-項目成功實施的關(guān)鍵因素
項目范圍規(guī)劃與項目范圍定義-項目計劃編制的關(guān)鍵過程
產(chǎn)品分解與工作分解：PBS和WBS工作分解技術(shù)應(yīng)用
WBS分解的法則和最佳應(yīng)用
WBS與責(zé)任矩陣
項目實施范圍控制：項目的鍍金和范圍蔓延、變更
◇案例:某零部件產(chǎn)品開發(fā)項目工作分解WBS

11、 研發(fā)項目進(jìn)度管理
項目計劃編制管理的標(biāo)準(zhǔn)流程
項目時間管理工具：項目進(jìn)度表、網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖技術(shù)運(yùn)用
合理安排任務(wù)-工作之間的銜接關(guān)系
工期估算：影響工期的因素和三點估算的技術(shù)應(yīng)用
優(yōu)化工期的最佳技術(shù)應(yīng)用：關(guān)鍵路徑分析
確立項目控制節(jié)點-里程碑計劃
研發(fā)多級項目計劃管理
項目管理工具實踐應(yīng)用：應(yīng)用Project編制開發(fā)進(jìn)度和人力計劃
★案例：某汽車部件開發(fā)項目進(jìn)度計劃
第五節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量與風(fēng)險管控
12、 項目風(fēng)險管理
項目的風(fēng)險對開發(fā)過程的影響分析
FEMA分析與項目風(fēng)險管理
風(fēng)險識別的方法和工具
RBS-產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險分類方法
風(fēng)險定性分析與風(fēng)險定量分析
汽車研發(fā)風(fēng)險應(yīng)對策略
風(fēng)險應(yīng)對計劃示例
制定項目風(fēng)險管理計劃
風(fēng)險的監(jiān)控與風(fēng)險管理跟進(jìn)
企業(yè)研發(fā)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫
實戰(zhàn)演練：項目風(fēng)險管理練習(xí)
13、 質(zhì)量管理
研發(fā)質(zhì)量管理基本概念
項目質(zhì)量計劃
里程碑評審與質(zhì)量門
質(zhì)量體系
質(zhì)量保證工具
質(zhì)量控制
供應(yīng)商的選擇與質(zhì)量控制
第六節(jié)：產(chǎn)品開發(fā)過程的實施控制
14、 研發(fā)項目溝通與團(tuán)隊管理
溝通管理的基本概念和模型
溝通障礙和有效溝通步驟
溝通中的項目干系人識別與管理
項目溝通中的方法和技巧
項目溝通計劃的目標(biāo)和內(nèi)容
項目沖突的來源與沖突管理
研發(fā)團(tuán)隊的構(gòu)成與組建
研發(fā)團(tuán)隊的建設(shè)與管理
研發(fā)項目會議管理
研發(fā)項目的信息發(fā)布與管理
產(chǎn)品開發(fā)外協(xié)管理
案例分析：研發(fā)項目小組溝通，外部供應(yīng)商與客戶的溝通計劃

15、 產(chǎn)品開發(fā)項目過程控制
正確的項目控制觀-控制的方法、對象與過程
研發(fā)中的系統(tǒng)工程與同步工程
實施中的風(fēng)險控制
項目的監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制
階段評審
項目控制的形式-糾偏與變更
項目的變更管理
變更的流程及管理措施
變更中的實踐方法：某項目進(jìn)度、成本、范圍變更實例分析
項目檢查和項目績效
掙值收益法分析項目關(guān)鍵指標(biāo)
◇實例講解：應(yīng)用掙值法評估項目績效

第七節(jié)：研發(fā)項目的收尾
16、 項目收尾管理
項目交付成果的驗收與收尾
項目經(jīng)驗總結(jié)積累
項目績效及嘉獎
項目驗收的組織方式
項目驗收的流程
有效的項目驗收方案
項目驗收會議的組織
項目驗收過程的溝通管理
成果驗收和文檔管理
研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)
驗收遺留問題處理
總結(jié)
-項目各階段管理核心要素
-項目工具與模板
-成功項目管理的先決條件
典型培訓(xùn)客戶