一、中資銀行營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展的5個階段
1、1990-1998 以“帳務為中心”的發(fā)展階段：規(guī)模取勝、只求規(guī)模、不求效益
2、1999-2001 以新型的IT技術(shù)推動第一次大規(guī)模的網(wǎng)點整合階段：網(wǎng)點即將消亡
3、2002-2007 以“產(chǎn)品為中心”的發(fā)展階段：產(chǎn)品的豐富、對利潤的強調(diào)、網(wǎng)點從帳務處理為中心走向以產(chǎn)品銷售為中心的時代
4、2007-至今 以：客戶為中心“的發(fā)展階段：從強調(diào)客戶獲取向強調(diào)客戶保留、從單純的產(chǎn)品營銷向?qū)�業(yè)的關(guān)系營銷的服務營銷網(wǎng)點的時代
5、未來3-8年：智能化的科技力量推動新一代的營業(yè)網(wǎng)點的出現(xiàn)：體驗式銀行（智慧銀行）

二、現(xiàn)階段，同業(yè)網(wǎng)點運營的特點與優(yōu)點
1、強調(diào)以銷售為重點
2、更高效的網(wǎng)點運營
3、集中的、低成本的運作中心
4、新設計績效評估和激勵系統(tǒng)
5、差異化的網(wǎng)點類型
6、案例解讀1：某國有銀行對客戶服務差異化的服務網(wǎng)點模式解讀：從單純無差異化的客戶覆蓋網(wǎng)絡向差異化的網(wǎng)點定位，實現(xiàn)客戶全覆蓋服務網(wǎng)絡體系構(gòu)建（交通銀行）
7、案例解讀2：某股份制銀行在大中型城市的網(wǎng)點建設思路、網(wǎng)點定位與客戶覆蓋模式（招商銀行）

三、對營業(yè)網(wǎng)點服務網(wǎng)絡的重新評估、設計與布局
1、新一代營業(yè)網(wǎng)點評估、設計與布局的基本原則
2、城市網(wǎng)點區(qū)域分析技術(shù)與數(shù)據(jù)模型解讀（網(wǎng)格化的城市選擇與網(wǎng)點布局規(guī)劃）
3、同一區(qū)域網(wǎng)點門店的選址技術(shù)與數(shù)據(jù)模型解讀
4、案例解讀3：某股份制銀行在某省會城市網(wǎng)點布局的分布情況解讀及缺陷分析
5、案例解讀4：某股份制銀行在同一省會城市網(wǎng)點布局的分布情況解讀及優(yōu)點分析

四、營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營定位
1、網(wǎng)點經(jīng)營定位所運用的技術(shù)、方法與工具
2、案例解讀5：某城商行網(wǎng)點經(jīng)營定位的分析過程、結(jié)論的展現(xiàn)與解讀
3、面向未來，追求投資回報比的時代：逐步建立構(gòu)建差異化的客戶全覆蓋網(wǎng)絡

五、功能分區(qū)：營業(yè)網(wǎng)點運營的重要基礎
1、營業(yè)網(wǎng)點物理環(huán)境建設的基本原則：建立正面的、積極的客戶體驗
2、客戶空間的重新設計—分區(qū)概念的出現(xiàn)
3、分區(qū)設計的節(jié)奏控制—快、中、慢模型的運用
4、分區(qū)設計管理中的變化與組合—硬件與軟件
5、功能分區(qū)的的設計與組成原則、特點、業(yè)務效果與關(guān)鍵點控制
Ø 入口及客戶迎接區(qū)
Ø 24小時自助銀行區(qū)
Ø 客戶休息等候區(qū)
Ø 現(xiàn)金服務區(qū)
Ø 非現(xiàn)金服務區(qū)（理財專區(qū)）
Ø 電子銀行體驗區(qū)
Ø 貴賓服務區(qū)
Ø … …
6、分區(qū)設計、管理、評估技術(shù)—客戶動線分析法
7、警示案例7：同業(yè)在網(wǎng)點裝修設計中曾經(jīng)走過的誤區(qū)。

六、傳統(tǒng)網(wǎng)點內(nèi)部空間的重新利用（內(nèi)部優(yōu)化與管理）
1、傳統(tǒng)的網(wǎng)點內(nèi)部空間存在的問題解讀
2、傳統(tǒng)的網(wǎng)點內(nèi)部優(yōu)化的主要手段與業(yè)務成效
3、案例解讀與課堂練習6-10：傳統(tǒng)的問題網(wǎng)點內(nèi)部物理布局的分析與調(diào)整實例：在低成本投入，高業(yè)務回報的原則下，通過內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化，在短時間內(nèi)實現(xiàn)基礎的分區(qū)服務的實戰(zhàn)運用。

七、網(wǎng)點物理環(huán)境的日常運營管理
1、網(wǎng)點的物品配備標準與關(guān)鍵點
2、網(wǎng)點營銷氛圍的打造與強化
3、網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境的日常檢查與評估管理

八、網(wǎng)點運營的核心—人的作用
1、對網(wǎng)點經(jīng)營定位與網(wǎng)點管理承接的再認識
2、重新構(gòu)建網(wǎng)點各崗位的協(xié)作體系與協(xié)作定位
3、網(wǎng)點負責人的核心作用與工作模式的轉(zhuǎn)型
4、案例解讀11：某國有銀行（成商行）支行行長、網(wǎng)點負責人的轉(zhuǎn)型歷程：徹底貫徹大廳制勝的經(jīng)營策略
5、大堂經(jīng)理團隊的建設與轉(zhuǎn)變
6、案例解讀12：同業(yè)大堂經(jīng)理隊伍建設的發(fā)展階段與走過的誤區(qū)：大堂運營的中樞—大堂運營的邊緣化—網(wǎng)點運營管理的核心
7、理財經(jīng)理的出現(xiàn)與發(fā)展趨勢：綜合化—專業(yè)化—差異化—差異化后的分級綜合化
8、營銷經(jīng)理的出現(xiàn)與發(fā)展趨勢：全過程營銷的工作模式——強調(diào)銷售線索獲取的售前營銷模式
9、柜面員工的職能轉(zhuǎn)變：人工柜員機—產(chǎn)品柜員機—營銷柜員—服務營銷柜員
10、案例解讀13：某股份制銀行員工職業(yè)發(fā)展路徑與歷程解讀

九、網(wǎng)點高效產(chǎn)出的基石—服務營銷流程
1、現(xiàn)階段營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部流程缺失的危害
2、營業(yè)網(wǎng)點服務營銷流程（一級流程）的范圍、定義
3、營業(yè)網(wǎng)點服務營銷流程（二級流程）的內(nèi)容與標準
4、營業(yè)網(wǎng)點精細化管理制度的建立（從目標管理到“過程控制+目標管理”的精細化，數(shù)字化管理模式）