【課程背景】：
戰(zhàn)略績效管理就是基于公司戰(zhàn)略的績效管理。其活動內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動; 二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討, 對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效評價, 并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。
1、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作性的行動；
2、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化；
3、讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作；
4、使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程；
5、高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。


【課程收益】：
通過本課程，讓學(xué)員掌握KPI體系設(shè)計的方法，掌握好兩個層次的績效管理：即組織層次的績效管理與崗位層次的績效管理。通過構(gòu)建績效管理系統(tǒng)為企業(yè)快速發(fā)展搭建平臺，讓企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏。
1、掌握KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分解與提煉的方法；
2、掌握KPI體系設(shè)計七步法；
3、掌握KPI+GS設(shè)計績效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS計分方法以及權(quán)重設(shè)計方法；
5、掌握各層級人員績效考核表的設(shè)計；
6、現(xiàn)場實踐績效管理制度設(shè)計與基本操作程序；
7、正確理解績效管理并避免運作中的誤區(qū)。
【課程特色】：
實戰(zhàn)訓(xùn)練：課前深入調(diào)查學(xué)員公司績效管理的難點、疑點，授課中選擇學(xué)員關(guān)注的1-2個崗位，全程進行沙盤式的實操演練，學(xué)習(xí)分析該崗位的KPI，舉一反三，其他崗位的KPI分析也就迎刃而解了。
【培訓(xùn)學(xué)員】：企業(yè)中高層主管等。
【授課方式】：講授、練習(xí)、小組討論、故事分享、角色扮演、案例分析、啟發(fā)式、互動教學(xué)


【課程內(nèi)容】：
第一講：戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關(guān)系
一、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大問題
二、戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關(guān)系
第二講：KPI的定義及設(shè)置原則
一、KPI的定義
二、KPI指標(biāo)設(shè)置的原則
三、KPI指標(biāo)十要素
四、KPI考核計分的五種方法
第三講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系
一、平衡計分卡：
1、什么是平衡計分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：
第一步：明確公司級戰(zhàn)略
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖
第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ
第五步：開發(fā)行動方案
三、建立公司級KPI指標(biāo)體系的其它方法
（一）價值樹法；
（二）魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法
（三）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；
（四）關(guān)鍵成功因素法；
（五）標(biāo)策略法
（六）現(xiàn)場演練
第四講：如何建立部門級的KPI指標(biāo)體系
一、第一個指標(biāo)來源：從公司目標(biāo)的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。
有以下五種具體方法：
（一）通過公司級平衡計分卡推導(dǎo)出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；
（二）利用價值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI；
（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；
（四）驅(qū)動因素分解法；
按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法；
1、指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法；
2、DOAM分解法；
3、貢獻路徑圖法；
4、流程關(guān)鍵控制點法；
（五）責(zé)任人分解法；
二、第二個指標(biāo)來源：基于各個部門的職責(zé)。
（一）確定部門的關(guān)鍵職責(zé)；
（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；
三、第三個指標(biāo)來源：基于流程。
四、第四個指標(biāo)來源：基于客戶。
【練習(xí)1】建立銷售部的KPI指標(biāo)體系；
【練習(xí)2】建立人力資源部的KPI指標(biāo)體系；
第五講：如何制定各個崗位的KPI指標(biāo)體系
一、利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；
2、確定核心崗位職責(zé)；
3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標(biāo)；
4、對可衡量的指標(biāo)進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
二、四維成像法；
利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；
1、質(zhì)量；2、數(shù)量；3成本、4時間；
三、目標(biāo)任務(wù)分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
【練習(xí)】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標(biāo)；
【練習(xí)】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；
第六講：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)
一、定量指標(biāo)；
二、定性指標(biāo)；
三、如何測試KPI指標(biāo)；
四、不同層級人員的績效考核指標(biāo)的區(qū)別；
五、GS（定性指標(biāo)）設(shè)定方法；
1、分級描述法；
2、預(yù)期描述法；
3、關(guān)鍵事件法；
4、行為錨定法；
六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；
第七講：如何確定績效目標(biāo)的指標(biāo)值
一、上級單位的要求；
二、長期規(guī)劃的要求；
三、客戶的期望；
四、行業(yè)的水平；
五、歷史數(shù)據(jù)；
六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；
七、客戶數(shù)；
八、公司的資源投入的程度；
第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集
一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度
第一步：考核指標(biāo)定義；
第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；
第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；
第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；
第五步：數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)；
第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；
第七步：數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門進行績效評價；
二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確
1、考核指標(biāo)；
2、數(shù)據(jù)定義；
3、數(shù)據(jù)公式；
4、數(shù)據(jù)表單；
5、數(shù)據(jù)提供者；
6、數(shù)據(jù)提供時間；
7、數(shù)據(jù)提供方式；
8、數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者；
第九講：績效考核評分法則
一、比例法；
二、區(qū)段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
第十講：績效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、長周期與短周期；
三、不同層次與職能部門的周期；
四、指標(biāo)的組合方式；
五、指標(biāo)詞典的編制
第十一講：KPI與薪酬掛鉤
一、薪酬與KPI的周期；
二、績效薪酬的幾個模式；
三、績效薪酬的比例；
四、績效薪酬中要注意的幾個問題；
五、練習(xí)：某公司營銷總監(jiān)的KPI如何與薪酬掛鉤
第十二講：推行績效管理所遇到的問題
一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
二、推行績效管理在溝通上的難點；
三、績效管理與企業(yè)文化。