培訓(xùn)時間：1-3天
培訓(xùn)對象;企業(yè)中高層管理人員，儲備干部
【課程背景】：
作為中層管理應(yīng)該具備哪些心態(tài)?中層管理的應(yīng)該怎樣正確理解自己的角色？如何正確制定嗎目標(biāo)跟計劃？等等。


課程大綱
一、什么是目標(biāo)管理
 目標(biāo)管理的六個特征
 共同參與制定
以下屬為主導(dǎo)
充分的目標(biāo)對話
上司與下屬的角色平等
確認(rèn)雙方認(rèn)同
 與高層一致
 可衡量
 關(guān)注結(jié)果
 及時的反饋與輔導(dǎo)
 以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效
 目標(biāo)管理的好處（7個）
 抓住重點
 關(guān)注結(jié)果
 考核的依據(jù)明確
 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性
 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”
 在各自的層面上工作
 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快
 案例分析
 目標(biāo)管理——中層經(jīng)理的懷疑
 懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)
 懷疑二：討價還價，沒完沒了
 懷疑三：費時間
 懷疑四：好好的，改什么呀
 懷疑五：目標(biāo)管理對于人員的素質(zhì)要求太高
 目標(biāo)管理—中層經(jīng)理的苦惱
 苦惱一：得不到一個好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來有困難
 苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬們的共識
 苦惱三：下屬無目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動
 苦惱四：要隨時查看工作的進(jìn)展情況，很累
 苦惱五：工作業(yè)績無法準(zhǔn)確評估
 苦惱六：目標(biāo)變來變?nèi)?br /> 苦惱七：鞭打快牛
 案例分析
二、如何得到一個好目標(biāo)
 起點的錯誤：沒有一個好目標(biāo)
 原因
目的和目標(biāo)的混淆
定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
多重目標(biāo)的問題
目標(biāo)的沖突問題
不了解好目標(biāo)的特征
 案例分析
 SMART原則
 明確具體的 (specific)
 可衡量的 (measurable)
 可接受的 (acceptable)
 現(xiàn)實可行的 (realistic)
 有時間限制的 (timetable)
 好目標(biāo)的特征
 特征一：與高層目標(biāo)一致
 特征二：目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則
 特征三：具有挑戰(zhàn)性
 特征四：書面化
 設(shè)立目標(biāo)的7個步驟
 第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)
 第二步：制訂符合SMART原則的目標(biāo)
 第三步：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致
 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法
 第五步：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)
 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源
 第七步：確定目標(biāo)完成的日期
三、與上司制定目標(biāo)
 制定目標(biāo)——對上司的分析
 其一：執(zhí)行董事會的決議
 其二：信息不對稱
 其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同
 其四：上司與中層管理者面對目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同
 其五：思考問題的角度不同
 其六：對風(fēng)險的控制能力不同
 其七：管理的側(cè)重點不一致
 其八：職責(zé)性問題
 制定目標(biāo)——對中層經(jīng)理的分析
 對公司目標(biāo)不理解
 總是希望目標(biāo)低一些
 攀比的心理
 做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn)
 討價還價的心態(tài)
 案例分析
 目標(biāo)對話
 充分了解雙方的期望
 分析實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低問題
 尋求解決的途徑和方法
 尋求共同點
 以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)
 尋求自身的改進(jìn)之道
四、與下屬制定目標(biāo)
 中層經(jīng)理制定下屬目標(biāo)時常見的錯誤（8種）
 不對下屬分解部門目標(biāo)
 除了銷售目標(biāo)外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時候再說的態(tài)度
 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標(biāo)
 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)
 部門經(jīng)理將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同
 認(rèn)為制定下屬工作目標(biāo)太費事
 目標(biāo)與工作績效很難一致
 目標(biāo)管理太難了
 來自下屬的阻力有哪些
 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價
 阻力二：相互攀比
 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示
 阻力四：對工作目標(biāo)無所謂
 阻力五：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突
 解決下屬阻力的方法
 解釋目標(biāo)帶來的好處
 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)
 循序漸進(jìn)
 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一
 向下屬說明你所能夠提供的支持
要點一：授權(quán)
要點二：明確地告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么
要點三：輔導(dǎo)
 建立下屬目標(biāo)的步驟
 步驟一：充分解釋和介紹組織目標(biāo)和部門目標(biāo)
 步驟二：下屬自我設(shè)定工作目標(biāo)
 步驟三：與下屬目標(biāo)對話
 步驟四：書面化
 案例分析
五、從目標(biāo)到計劃
 計劃的好處（10種）
 成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高
 制訂計劃會使工作目標(biāo)更為明確，使下屬更為了解目標(biāo)
 計劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實際情況
 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)
 好的計劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或者危機出現(xiàn)的可能性
 能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題
 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測
 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間
 成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配
 能夠更為客觀地評估結(jié)果
 制定計劃的基本要點
 目前的情況——現(xiàn)在所處的位置
 前進(jìn)的方向——做什么向哪里前進(jìn)
 行動——需要做什么才能達(dá)到
 人員責(zé)任——誰來做
 開始日期
 計劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序
 結(jié)束日期
 預(yù)算成本
 制定計劃常見的錯誤
 一說到工作計劃就認(rèn)為是指長期計劃
 沒有彈性
 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際
 沒有包括一套處理各種情況的要素
 制訂計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素
 不注重計劃的可操作性
 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的
 沒有明確對下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望
 對于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進(jìn)行溝通
 好計劃的九個特征
 詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？
 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)
 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的
 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會
 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的
 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的
 附有衡量該計劃成功的標(biāo)準(zhǔn)
 事先同合作者進(jìn)行充分的溝通
 定出日期以便定期檢查計劃的進(jìn)展情況
六、工作追蹤
 工作追蹤的5個原則
 原則一：適時的
 原則二：重要的
 原則三：明確的
 原則四：講求實際的
 原則五：經(jīng)濟的
 案例分析
 如何進(jìn)行工作追蹤
 工作追蹤的方法
追蹤的步驟之一——收集信息
方法一：個人工作報告
方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料
方法三：會議追蹤
方法四：協(xié)同工作
方法五：他人的反映（對人和對事）
追蹤的步驟之二——評估
要點一：中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬
要點二：按照工作重要性進(jìn)行評估
要點三：避免只做機械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因
追蹤的步驟之三——反饋
 中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的五項工作
衡量工作進(jìn)度及結(jié)果
評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較
對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)
如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因
采取必要的糾正措施，或者變更計劃
 中層經(jīng)理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問題
 問題一：進(jìn)行追蹤時，使用的資料有偏差
 問題二：不追蹤到底
 問題三：中層經(jīng)理的態(tài)度或行為
 問題四：只對做得不好的下屬進(jìn)行跟蹤
 問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進(jìn)行工作追蹤
 案例分析
 工作追蹤過程中，中層經(jīng)理必須做到
 態(tài)度客觀公正，扮演下屬工作輔導(dǎo)員的角色
 對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定，對下屬遇到的問題、工作的事物，應(yīng)協(xié)助下屬找出問題所在
 鼓勵下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中
 糾正偏差可采取的方式：
更好的訓(xùn)練
更頻繁的討論，以找出解決問題的方法
如果證實原因是所定立的目標(biāo)不實際，或找到完成該目標(biāo)更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目標(biāo)或工作計劃
 下屬對工作追蹤的抵制
 下屬對工作追蹤產(chǎn)生抗拒態(tài)度的原因
原因一：不想暴露自己缺點的思想，或者不愿意同他人合作尋求改進(jìn)方法
原因二：不清楚工作追蹤的目的
原因三：下屬早在同中層經(jīng)理制定工作目標(biāo)時，對自己的工作目標(biāo)不認(rèn)同
原因四：下屬雖認(rèn)同自己的工作目標(biāo)，但不認(rèn)同評估成果的標(biāo)準(zhǔn)或者達(dá)到目標(biāo)的方法
原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評估
原因六：下屬可能過分相信自己的能力
原因七：不以為然
原因八：雖然在理論上，下屬們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻認(rèn)為工作追蹤總是與壞消息連在一起
 中層經(jīng)理克服下屬的抵制的措施
措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要
措施二：在設(shè)定目標(biāo)、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時，讓下屬親自參與
措施三：工作追蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態(tài)度
措施四：不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤
措施五：中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難，對于較困難的與不可避免的問題要有彈性
七、授權(quán)
 為什么不授權(quán)
 授權(quán)是什么
 授權(quán)不是什么
不是參與
不是棄權(quán)
不是代理職務(wù)
不是授責(zé)
不是簡單的分工
不是助理或秘書的職務(wù)
 為什么不授權(quán)呢
存在哪些障礙：
來自于高層的障礙
來自于下屬的障礙
來自于組織內(nèi)的障礙
來自于中層經(jīng)理自身的障礙
授權(quán)的9種好處：
使你有更多的時間去進(jìn)行更重要的工作
緩解工作中的壓力
有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展
培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績，更快達(dá)成部門目標(biāo)
提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力
使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來
使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰
充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性
有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手
 中層經(jīng)理授權(quán)的特點
更多地受到上級的控制和影響
經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響
比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強
中層經(jīng)理常要面對下屬的“反授權(quán)”
中層經(jīng)理授權(quán)的日常性較強、事務(wù)性較強
 授權(quán)的三要素
 職責(zé)描述
 工作分派
方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計劃
方式二：下達(dá)命令或指示
方式三：制訂工作規(guī)范
 權(quán)力分解
三個方面的授權(quán)：
人事權(quán)
財務(wù)權(quán)
業(yè)務(wù)權(quán)
授權(quán)的四種類型：
必須授權(quán)的工作
應(yīng)該授權(quán)的工作
可以授權(quán)的工作
不應(yīng)授權(quán)的工作
 授權(quán)的5個原則
 權(quán)現(xiàn)對等
問題一：責(zé)大權(quán)小
問題二：責(zé)小權(quán)大
問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”
 適度授權(quán)
第一級：指揮式（任職人按照命令和指示工作）
第二級：批準(zhǔn)式（任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作）
第三級：把關(guān)式（任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)）
第四級：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）
第五級：委托式（關(guān)注結(jié)果）
 個性化授權(quán)
 循序漸進(jìn)
 建立“約定”
 關(guān)系型激勵技巧
對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重
與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重
給他們安全感
給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此而不安
把關(guān)系視為團體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎
安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力和拼搏
 智力型激勵技巧
肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣
提醒他們完成他們的工作目標(biāo)，別過高追求完美
別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤
不要用空襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇
多表達(dá)誠意比運用溝通技巧更重要，他們有能夠立即分析出別人誠意的水平
他們喜歡事實，你必須懂得的和他們一樣多
別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣
贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去得出的結(jié)論可不希望別人潑冷水
 工兵型激勵技巧
支持他們的工作，因為他們謹(jǐn)慎小心，一定不會出大錯
給他們相當(dāng)?shù)膱蟪�，獎勵他們的勤�?br />績效篇
一、績效評估的難點
 績效評估，難在哪里
 來自公司方面的難點
績效評估制度不健全
已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行不力
績效評估與獎懲沒有嚴(yán)格掛鉤——績效評估制度缺乏相應(yīng)的“接口”支持
績效評估方法和程序不合理——不關(guān)心考核者（評估者）訓(xùn)練
復(fù)雜的人際關(guān)系背景
 來自中層經(jīng)理方面的難點
逃避心態(tài)——關(guān)注于通過績效評估實現(xiàn)對下屬的“控制”和“管理”，不關(guān)注“績效改進(jìn)”、“輔導(dǎo)”等
對績效評估的認(rèn)同度不高——觀念滯后——對公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯位，績效評估是一項十分嚴(yán)肅的組織行為
方法和技術(shù)缺乏
 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別
 績效期望的差異
 公司的績效期望
對全體員的工作績效作出評估，了解員工績效狀況
為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)
改善和提升員工個人的績效
為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據(jù)
闡述組織對全體員工的績效期望
了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議
 中層經(jīng)理的績效期望
借此機會表達(dá)對下屬工作臺績效的評估 和工作的期望
了解下屬對自身的評價，以及對工作目標(biāo)的看法
給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機會
了解下屬對自己、對公司的看法和建議
與下屬共同探討績效改進(jìn)的方法和途徑
向下屬提供有效的建議
 下屬的績效期望
希望了解上司對自己的看法和對工作的評價
希望獲得說明困難或解釋誤會的機會
希望了解自己在公司的發(fā)展前景
希望獲得上司的幫助
加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)
希望了解對自己評估的事實和依據(jù)
 中層經(jīng)理在評估中的角色和作用
 績效循環(huán)
 環(huán)節(jié)I：建立績效標(biāo)準(zhǔn)
 環(huán)節(jié)II：觀察行為
 環(huán)節(jié)III：等第評定（評估）
 環(huán)節(jié)IV：績效面談
 環(huán)節(jié)V：績效輔導(dǎo)
二、建立績效標(biāo)準(zhǔn)
 績效標(biāo)準(zhǔn)的特征
 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的
 績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的
 績效標(biāo)準(zhǔn)是作合乎組織目標(biāo)的
 績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的
 誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn)
 由公司統(tǒng)一制定績效標(biāo)準(zhǔn)
 由各部門自行制定績效標(biāo)準(zhǔn)
 案例分析：“天略績效考核模式”
 中層經(jīng)理如何為下屬制定績效標(biāo)準(zhǔn)
 要點一：需求分析
 要點二：事先溝通
 要點三：共同商定
 要點四：注意兩類績效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別（工作目標(biāo)，規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)）
三、績效觀察
 績效觀察的障礙
 障礙一：沒時間
 障礙二：方法不當(dāng)
 障礙三：沒有抓住關(guān)鍵事件
 障礙四：沒有將工作排序
 障礙五：沒有及時記錄
 如何進(jìn)行績效觀察步驟
 第一步：收集哪些信息
 第二步：從哪里收集信息
 第三步：記錄什么？
 績效觀察的方法
 關(guān)鍵事件法
 工作日志
 排序法
四、如何進(jìn)行等第評定
 評估≠等第評定
 《績效評估表》分析
 等第評定中常見的誤區(qū)
 誤區(qū)一：仁慈或嚴(yán)厲
 誤區(qū)二：集中趨勢的誤區(qū)
 誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)
 誤區(qū)四：近期效應(yīng)
 誤區(qū)五：自以為很公正
 誤區(qū)六：盲目的性格理論
 如何克服評定中的誤區(qū)
 事先的溝通
 評估與績效有關(guān)的方面
 公開、公平、公正
五、績效面談
 面談準(zhǔn)備
 在面談之前，讓下屬準(zhǔn)備些什么？
讓下屬回顧績效標(biāo)準(zhǔn)
讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)）
分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）
提出具體的、可行的績效改進(jìn)要點，并制訂具體的措施和方法
理清事實
 在面談之前，中層經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備些什么？
回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望
收集相關(guān)資料
評分
準(zhǔn)備面談提綱
時間、地點安排
 面談策略的選擇
 績效面談過程
 步驟Ｉ：陳述面談目的
 步驟Ⅱ：下屬自我評估
 步驟Ⅲ：向下屬告知評估結(jié)果
 步驟Ⅳ：商討下屬不同意的方面
 步驟Ⅴ：商討績效改進(jìn)計劃
 負(fù)面反饋技術(shù)
 績效不彰的下屬，一般都有以下防衛(wèi)反應(yīng)
抗拒
攻擊
找借口
委屈
檢討
不作聲
攀比
回避問題，強調(diào)與上司的關(guān)系
避重就輕
 消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法
方法Ｉ：注重平時的績效
方法Ⅱ：多給正面反饋
方法Ⅲ：“夾心面包”式反饋