課程背景
MTP（Management Training Program）是源于美國的1套實戰(zhàn)性管理培訓(xùn)課程。由美國企業(yè)管理研究機構(gòu)與當(dāng)時國際企業(yè)前10強的跨國公司的企業(yè)管理人員合作，為有效提高企業(yè)中高層管理人員的管理水平而研究開發(fā)的1套訓(xùn)練體系。
MTP訓(xùn)練中每項內(nèi)容都是針對最精華的實戰(zhàn)性管理技能來進(jìn)行，因為中層管理人員要掌握的是以“How to do it”為主，而不是1堆不知如何運用的理論。因此MTP是讓學(xué)員“1針見血”的快速掌握實戰(zhàn)重點，它融合了深厚的管理學(xué)、心理學(xué)和行為學(xué)，針對中層管理者所承擔(dān)的職責(zé)與任務(wù)形成兩個側(cè)重點不同的訓(xùn)練體系。
由于MTP對于管理人員的管理能力的全面發(fā)展的切實有效性，從而在日本、臺灣及世界各地得以廣泛地引進(jìn)與實施。在這期間，MTP先后10次改版，日臻完善，成為當(dāng)今世界管理經(jīng)典訓(xùn)練計劃之一。


課程特色
課程基點：基于成年學(xué)員習(xí)慣設(shè)計
課程定位：實戰(zhàn)，實效
課程構(gòu)成：理念+方法+工具
授課方式：50%理論+25%案例+15%課堂演練+10%點評總結(jié)


課程大綱:


第一講、務(wù)虛篇--管理者的基本認(rèn)知
一、 管理的定義
案例：七人分粥故事
1、 管理的內(nèi)涵
2、 管理運作邏輯
案例：紅燒肉
二、 管理的五項職能
案例：西游記團(tuán)隊
三、 企業(yè)成長理論模型
四、管理三性
案例：國王畫像
五、 中層的定位與通病
1、 優(yōu)秀中層的三大難關(guān)與兩大罪過
2、 優(yōu)秀中層的一大軟肋
3、 優(yōu)秀中層正確定位
六、 中層管理者的功能
1、 角色與功能
2、 色角色認(rèn)知的三個層次
七、 中層管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識
視頻案例：珍珠港片段
八、 中層干部的心態(tài)建設(shè)
游戲演練：心靈之圖
1、 思維模式的轉(zhuǎn)變
2、 為成功找方法
九、 組織管理的原則
1、 組織及其三個特點
討論：這是組織嗎？
2、金字塔組織下經(jīng)理的游戲規(guī)則


第二講、務(wù)實篇--從計劃到執(zhí)行-1
視頻案例：亮劍片段
一、計劃的定義
二、擬定計劃的思維與原則—系統(tǒng)的科學(xué)方法
案例：數(shù)一數(shù)二法則
孫正義
三、 人與事的結(jié)合
案例研討：工作分派
1、 人與事結(jié)合的前提—人才識別
2、 人與事結(jié)合的基礎(chǔ)—工作準(zhǔn)備度
3、 工作分配時考量原則—人/物/組織層面
案例：馬謖失街亭
四、 狀態(tài)共有的管理
案例研討：全同的問題出在哪？
五、 執(zhí)行與執(zhí)行力
1、 執(zhí)行與執(zhí)行力的區(qū)別
視頻案例：川軍片段
質(zhì)量100%的降落傘
2、 如何實現(xiàn)結(jié)果
案例：隆中對
3、 執(zhí)行為什么這么難
案例：諸葛亮揮淚斬馬謖
六、 如何組建四個執(zhí)行系統(tǒng)
1、 執(zhí)行的目標(biāo)系統(tǒng)
2、 執(zhí)行的職責(zé)系統(tǒng)
3、 執(zhí)行的檢查系統(tǒng)
4、 執(zhí)行的考核系統(tǒng)
七、 執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)
案例：哈佛調(diào)查
1、 執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)前提—目標(biāo)設(shè)定
2、 執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)錦囊—目標(biāo)SMART原則
案例演練：用SMART原則對自己本月工作進(jìn)行審視
3、 執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)錦囊—目標(biāo)分解與展開
4、 執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)錦囊—建立目標(biāo)體系圖
5、 執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)錦囊—目標(biāo)溝通
案例：某企業(yè)年度目標(biāo)展開表
6、做好執(zhí)行力驅(qū)動系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟
總結(jié)，答疑


第二天培訓(xùn)內(nèi)容


第二講、務(wù)實篇--從計劃到執(zhí)行-2
三、 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)
視頻案例：川軍出川片段
1、 崗位職責(zé)
2、 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
案例：某企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)
3、 績效合同
四、 執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
案例：從酒駕控制所想到的
1、 執(zhí)行—領(lǐng)導(dǎo)—后續(xù)追蹤檢查
案例：分層稽核看板
2、 業(yè)績跟蹤四項原則
3、 業(yè)績跟蹤組織保證與三大支柱
4、 業(yè)績跟蹤手段與控制工具
案例：某企業(yè)業(yè)績跟蹤看板
五、 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)
案例：做事情，抓重點
1、 員工績效
2、 考核的工作流程
案例：某日企績效考核流程圖
十一、執(zhí)行工具
1、 個人戰(zhàn)略
2、 YCYA
十二、執(zhí)行二十四字真經(jīng)


第三講、務(wù)實篇--控制，問題掌握與解決
案例導(dǎo)入：從一只雞蛋你會想到什么
一、 管理的本質(zhì)—PDCA/SDCA
案例：紅燒肉故事
二、改善與課題
1、改善定義
2、改善與課題實施的對象
三、問題定義，類型與層次
1、問題定義
2、問題的三種類型
3、問題的三個層次
4、問題層次界定標(biāo)準(zhǔn)
5、不同問題層次實施改善對應(yīng)的工具
6、課題改善管理思路與注意點
四、課題/問題的來源
1、公司戰(zhàn)略
2、VSM圖
3、日常管理
五、課題類型與選擇的標(biāo)準(zhǔn)
1、課題類型—問題解決型/創(chuàng)新型
2、選擇的標(biāo)準(zhǔn)--趨勢/效益/可行性
六、問題解決方法
1、管理方式與工作方式
2、解決問題的整體圖
3、計劃的重要性
4、問題解決的思維原則
七、問題意識提升的六大手法
1、缺乏問題意識的征兆-裝置警解鈴
2、問題意識培養(yǎng)的具體方法
3、問題“情報”收集—發(fā)掘問題
4、收集資料的定量型工具
5、收集資料的定性型工具
6、發(fā)現(xiàn)問題的前提
案例：瞎子摸象
八、問題解決的具體步驟
1、明確問題
2、分解問題
3、設(shè)定目標(biāo)
4、把握真因
案例：溫水煮青蛙
5、制定對策
6、實施對策
7、評價結(jié)果與過程
8、鞏固成果與總結(jié)
案例：某日資企業(yè)問題分析解決案例
總結(jié)，答疑


第三天培訓(xùn)內(nèi)容


第四講、務(wù)實篇—部屬的培育與教導(dǎo)
討論：員工為什么做不好
一、為什么要進(jìn)行工作教導(dǎo)
二、工作教導(dǎo)的時機
1、物有關(guān)的
2、人有關(guān)的
三、兩種錯誤的教導(dǎo)方法
1、僅用口授
2、僅用演示
案例演練：折紙
四、正確的工作教導(dǎo)四步法
1、準(zhǔn)備階段
2、傳授階段
3、試做階段
4、考驗階段
案例演練：四步法教導(dǎo)法(結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品演練)
五、工作教導(dǎo)方法自我反省


第五講、務(wù)實篇—溝通協(xié)調(diào)與人性化管理-1
一、我們在跨部門溝通中碰到的問題？
二、跨部門溝通不暢帶來的不良后果
三、企業(yè)內(nèi)部有那些內(nèi)部客戶？
1、職級客戶
2、職能客戶
3、工序客戶
4、流程客戶
案例導(dǎo)入—家有喜事片段
一、 認(rèn)識溝通
課堂演練---聽與說
二、溝通的前提
1、心態(tài)--醫(yī)院案例
2、關(guān)心—買書案例
3、主動—排隊案例
三、溝通三原則
1、談行為，不談個性
2、明確溝通
3、積極聆聽
四、有效溝通的技巧
五、企業(yè)內(nèi)常見的溝通障礙有哪些
六、跨部門溝通的要點—主動+體諒+謙讓
案例：讓地三尺
業(yè)務(wù)插單
視頻案例：分糧片段
七、跨部門溝通問題的具體解決方案
1、疑聚共識
2、遵守承諾
1、 換位思考
八、五種沖突處理模式
1、 競爭
2、 合作
3、 讓步
4、 退避
5、 妥協(xié)
案例演練：情景模擬
總結(jié)，答疑


第四天培訓(xùn)內(nèi)容


第五講、務(wù)實篇—溝通協(xié)調(diào)與人性化管理-2
九、跨部門溝通與協(xié)作12招
1、 像總經(jīng)理一樣思考
案例演練：如何與領(lǐng)導(dǎo)說
2、 倡導(dǎo)“小”文化
案例：A部門告B部門的狀，你會如何處理？
3、 提升各管理人員的內(nèi)部服務(wù)意識
案例討論：如何提升各級管理者的內(nèi)部服務(wù)意識
4、 樹立共同的目標(biāo)
5、 梳理模糊地帶
6、 開好跨部門高效會議
案例：你會怎么辦
7、 搭建跨部門溝通的橋梁
8、 完善溝通機制
9、 讓自己成為協(xié)調(diào)的高手
10、 改善自己的溝通風(fēng)格
11、 因人而異的溝通
案例討論：與難溝通的人如何溝通
12、 方法總比問題多
案例：民間土方的方法
清單上的內(nèi)容解決了嗎
實戰(zhàn)案例：如何與其它部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通？
常見的實戰(zhàn)問題
五、 工作中的人際沖突管理
1、 人際沖突發(fā)生的原因
2、 常見人際五種沖突處理模式
3、 人際關(guān)系處理的五大步驟
4、 解決人際沖突處理技巧
5、 工作協(xié)調(diào)要領(lǐng)
案例研討：如何處理小張與小王的矛盾
十一、管理者對人應(yīng)有的認(rèn)識
1、 下屬的四種類型
2、 不同類型的下屬管理方法
案例研討：如何有效帶領(lǐng)下屬


第六講、務(wù)實篇—領(lǐng)導(dǎo)人就是帶人帶心
一、領(lǐng)導(dǎo)的定義
二、卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)
1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見
2、領(lǐng)導(dǎo)熱情
3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力
4、人才經(jīng)營
5、自我定位
6、優(yōu)先順序
視頻案例：歷史轉(zhuǎn)折中的鄧小平片段
三、影響力的十大原則
一、 領(lǐng)導(dǎo)的角色
1、 團(tuán)隊建設(shè)
2、 部屬成長
3、 達(dá)成目標(biāo)
二、 領(lǐng)導(dǎo)與管理
1、 領(lǐng)導(dǎo)與管理的重要區(qū)別
2、 領(lǐng)導(dǎo)者的四項基本職責(zé)
3、 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一模型
視頻案例：大秦帝國片段
三、 部屬分析之情景理論模型
1、 人才識別的兩個維度
2、 人才的評價標(biāo)準(zhǔn)
3、 工作準(zhǔn)備度
4、 判斷員工所處發(fā)展階段與不同需求
案例：李廠長的問題出在哪
5、情景領(lǐng)導(dǎo)模型
四、 如何幫助員工成為完美人才的領(lǐng)導(dǎo)行為
1、 自我分析
2、 權(quán)力的兩個維度
3、 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)行為之關(guān)聯(lián)
視頻案例：珍珠港片段
4、 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與辨別要點
5、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)展階段匹配度
6、 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱
7、 彈性運用
8、 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同點與不同點
9、 決定確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)
10、 情景變數(shù)的分析
五、 運用情景領(lǐng)導(dǎo)者的三個步驟
1、 開發(fā)期
2、 衰退期
3、 使用情境管理員工的感受
案例：不同階段評估用表
總結(jié)，答疑