課程背景：
核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，往往是 20%的人才創(chuàng)造了 80%的效益。
當(dāng)現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊，為的就是避免人才斷層。
課程特色：
1、體驗式教學(xué)與相互交流：由講師引導(dǎo)及帶領(lǐng)學(xué)員現(xiàn)場操作、體驗與交流。課程各章節(jié)均采用“五個一”訓(xùn)練模式：一個目標(biāo)、一個案例、一次交流、一張表單、一次落地；以此確保培訓(xùn)成果。
2、分組活動：分組進行研討與演練�，F(xiàn)場設(shè)計本企業(yè)人才梯隊建設(shè)方案，讓學(xué)員帶著執(zhí)行方案回到企業(yè)實踐。
3、實 戰(zhàn)：大量案例剖析和現(xiàn)場演練，擁有實例，就有實力。講師講授與學(xué)員動手的時間比例大致為 6:4，充分體現(xiàn)實戰(zhàn)為本的方案班宗旨。
4、實 用：真正的咨詢式訓(xùn)練，一次訓(xùn)練，得到類似咨詢的核心成果，超高性價比。
5、課程上接戰(zhàn)略、中貼業(yè)務(wù)、下接績效；將知識轉(zhuǎn)化為行為，行為能轉(zhuǎn)化為績效。
課程大綱：
一、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心人才需求

本章亮點： 強調(diào)從戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)發(fā)展層面為切入點，來預(yù)測將來需要的、盤點公司現(xiàn)有的，理清還需要的缺口。
內(nèi)容大綱： 1.人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系
2.企業(yè)現(xiàn)有人才與業(yè)務(wù)發(fā)展的差距
3.企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的三個層面
4.企業(yè)核心人才需求預(yù)測（數(shù)量、質(zhì)量、級別、類別）
5.盤點企業(yè)現(xiàn)有核心人才狀況（數(shù)量、質(zhì)量、級別、類別）
6.企業(yè)核心人才凈需求的預(yù)測（數(shù)量、質(zhì)量、級別、類別）
案例分析：企業(yè)戰(zhàn)略與人才規(guī)劃

二、 核心人才勝任素質(zhì)模型與成長路徑
本章亮點： 找出優(yōu)秀人才的共性特征應(yīng)該是什么？通過素質(zhì)模型的建立，尋找并提煉目標(biāo)崗位的優(yōu)秀共性特征（基因密碼），并把這些共性特征用素質(zhì)指標(biāo)表達出來。
內(nèi)容大綱： 1.核心人才管理的角色認識
2.建立公司職位勝任素質(zhì)模型
3.人才成長的狀態(tài)曲線圖
4 籬笆式與螺旋式職業(yè)路線
5.人才發(fā)展的五級雙通道
6.構(gòu)建人才職業(yè)發(fā)展路徑圖
案例分析：企業(yè)“人才勝任度與發(fā)展?jié)摿υu估”評估報告解讀
三、 梯隊人才的“選”
本章亮點：根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，吸引那些既有能力又有意愿到本公司（崗位）任職，把合適的人放在合適的崗位。
內(nèi)容大綱： 1.解讀“坑”與“蘿卜”的辯證關(guān)系
2.人才招聘的動機匹配度
3.招聘渠道的選擇
4.梯隊人才內(nèi)部的選拔
5.梯隊人才外部的選拔
6.梯隊人才庫的建立與更新
案例分析：讀三國學(xué)招人
四、 梯隊人才的“育”
本章亮點：強調(diào)堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”，并采取“滾動進出”的方式進行梯隊人才的循環(huán)培養(yǎng)。
內(nèi)容大綱： 1.“好的工作”與“梯隊人才”
2.牽著育—做好企業(yè)愿景規(guī)劃
3.推著育—做好激勵與約束機制
4.扶著育—做好新老傳幫帶
5. 3-3-3 梯隊人才培養(yǎng)模型
6.梯隊人才培養(yǎng)體系的搭建
案例分析：企業(yè)“雛鷹—飛鷹—精鷹—雄鷹”計劃
五、 梯隊人才的“用”
本章亮點： 企業(yè)的競爭，核心就是人才的競爭。企業(yè)通過人才的運用從而強化自身競爭實力，把好用人關(guān)是需要持續(xù)關(guān)注和努力解決的問題。
內(nèi)容大綱： 1.梯隊人才的使用策略
2.初創(chuàng)期—“縱著”用
3.成熟期—“橫著”用
4.成長期—“縱著+橫著”一起用
5.復(fù)盤—把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能力
6.梯隊人才的評估
案例分析：企業(yè)管理團隊中，梯隊人才使用職責(zé)分工

六、 梯隊人才的“留”
本章亮點：全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培訓(xùn)留人、機會留人、成就留人、榮譽留人、感情留人。
內(nèi)容大綱： 1.建立“分配機制”用“票子”留
2.建立“晉升機制”用“帽子”留
3.建立“培訓(xùn)機制”用“步子”留
4.建立“勞逸機制”用“身子”留
5.建立“文化機制”用“樂子”留
6.企業(yè)留人成本分析
案例分析：“票子+帽子+步子+身子+樂子”排列組合與應(yīng)用