《《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學時長：2天，14課時。）》課程大綱
《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學時長：2天，14課時。）
----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案
講師簡介：
張從忠，知名管理專家，現(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級講師，哈佛商業(yè)評論、網(wǎng)易商業(yè)評論撰稿人，中歐學院、南京大學、清華大學、廈門大學、復(fù)旦大學、中央黨校特約講師，中國郵政、聯(lián)想控股、江蘇省人民政府高級顧問。主要學術(shù)貢獻：將猶太商業(yè)思想、毛澤東思想、彼得-德魯克思想融合起來，形成具有中國本土特色的管理模式-----“紅色的管理法則”。
課程引言：麥肯錫的發(fā)展歷程
“管理咨詢思想源于Mckinsey，他是咨詢業(yè)真正的開創(chuàng)者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。而管理咨詢業(yè)和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower的努力。
“從1926年創(chuàng)立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個階段。1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫Marshall Field，是一個大的百貨公司，這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當時經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行，他進去后就大刀闊斧進行整改，其風格有點像80年代美國企業(yè)整改的風格。后來企業(yè)利潤是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結(jié)果老板不高興了，就跟他講，你三個月之內(nèi)如果不改變的話，到年底就要辭職。結(jié)果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時候仍兼任Marshall Field總裁，臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點�！鲎稍円欢ú灰^多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)�！瘡拇顺闪他溈襄a的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范。
“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領(lǐng)導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。
“麥肯錫的第三個階段是1957年到1979年，這個時候還是MarvinBower在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢？就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。
“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，同行業(yè)的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人， 即MBA招進來只有4％的成功率，時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術(shù)人員進入麥肯錫。當時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環(huán)境中進入麥肯錫的，剛進入麥肯錫時他十分不適應(yīng)，因為周圍的人全都是MBA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當時麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結(jié)果客戶認為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進入麥肯錫。后來這個人成了麥肯錫的總裁。
“麥肯錫公司經(jīng)過60年的發(fā)展，通過強化核心價值觀和公司的獨特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷服務(wù)強調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進行高層次的營銷�，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成，其內(nèi)部管理模式、商務(wù)合作模式、外部營銷模式經(jīng)過不斷交易而更加融和了，所以說麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結(jié)果。
課程大綱：（張老師電話：025-84352251，13913911958）
《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學時長：2天，14課時。）
----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案
第一篇：戰(zhàn)略篇
戰(zhàn)略是什么?
案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
經(jīng)銷商就是辦事處
目標和使命
企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
誰是顧客？
顧客在哪里
沃爾瑪對顧客的貢獻
顧客考慮的價值是什么
顧客的尚未滿足的需要
第二篇：用人篇
第一章：選人
第一節(jié)：戴爾的招聘術(shù)
第二節(jié)：內(nèi)部提拔的重點選項
第二章：育人
惠普育人之道
英特爾的培訓體系
第三章：用人
第一節(jié)：《企業(yè)忠良》
第二節(jié)：德魯克對張瑞敏的影響
第三節(jié)：卓有成效的管理者
第四節(jié)：切實可行的行動計劃
第三篇：麥肯錫
一次做好一樁事情
不做能力之外的事
甭想把整個海洋煮沸
先摘好摘的果子
有耐心的人能釣到大魚
尋找各自需要的利益
80：20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析
時間就是金錢
時間法則
砍掉浪費時間的活動
第四篇：組織篇
第一章：組織設(shè)計的邏輯
任何一種“組織結(jié)構(gòu)”，都要滿足以下一些最低的必要條件：明確性，經(jīng)濟性，遠景的方向，理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)，決策，穩(wěn)定性和適應(yīng)性，永存性與自我更新。
第二章：職能制組織
法約爾經(jīng)營管理的14個原則
第三章：任務(wù)小組
第四章：聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
什么是一個“事業(yè)單位”？
第五章：模擬分權(quán)制
第六章：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)
第七章：簡單性的必要
第五篇：高層運作模型
德意志銀行案例
第一章：高管的任務(wù)
第二章：高層管理的結(jié)構(gòu)
第三章：有效的董事會
第四章：規(guī)模和戰(zhàn)略
第五章：小企業(yè)的管理
中小企業(yè)必須擰麻花
第六章：中等企業(yè)管理
佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂
第七章：大企業(yè)模式
巴菲特的明星企業(yè)法則
第六篇：文化模型
無為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權(quán)本等級型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠信友愛型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競爭型企業(yè)文化
波特曼麗嘉的文化
第七篇：創(chuàng)新篇
瑞士手表的創(chuàng)新
創(chuàng)新性組織
創(chuàng)新的戰(zhàn)略
失敗的風險
創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)新是一種“事業(yè)”
除了老婆、孩子，一切都要變
第八篇：風險篇
1、精于算計
2、合作都是初交
3、如果危機來臨
企業(yè)必須活下去
讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動
三株教訓
索尼開拓泰國市場
蟑螂是中藥
鴕鳥政策
康泰克ＰＰＡ危機
SK-II事件
4、企業(yè)“知止”
寧高寧在華潤工作時，一直強調(diào)“企業(yè)人在上”，因為“企”字的上面是“人”。那么，我們進一步觀察，“企”字的下面是個什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后�！捌髽I(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道�！�
課程結(jié)束！
《《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學時長：2天，14課時。）》所屬分類
戰(zhàn)略管理
《《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學時長：2天，14課時。）》內(nèi)訓服務(wù)流程
020-29042042
