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研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng) 下載課程WORD文檔
添加時(shí)間:2008-10-16      修改時(shí)間: 2008-10-16      課程編號(hào):10025014
《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》課程詳情
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認(rèn)證費(fèi)用:500元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用,不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無(wú)須交納此費(fèi)用)。
備注:凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員,在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者,頒發(fā)“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心國(guó)際職業(yè)資格認(rèn)證中心HKTCC”《國(guó)際注冊(cè)人力資源管理師(績(jī)效考核管理方向)》職業(yè)資格證書。(國(guó)際認(rèn)證/全球通行/雇主認(rèn)可/聯(lián)網(wǎng)查詢)。(課程結(jié)束10日內(nèi)快遞給學(xué)員)。

課程背景:
  研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一,在很多企業(yè)中我們經(jīng)常看到這種情形:人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績(jī)效管理方案,得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績(jī)效方案沒有針對(duì)研發(fā)工作的實(shí)際情況,績(jī)效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué),評(píng)價(jià)方法會(huì)導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象,績(jī)效考核等級(jí)和程序可操作性不強(qiáng),研發(fā)效果不確定性大、難以量化,各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中考慮很少,高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題:
  如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求,又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作?如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)?如何評(píng)價(jià)難以量化的工作?如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系?如何針對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)?如何輔導(dǎo)知識(shí)性的工作?與相對(duì)內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績(jī)效面談和反饋?……這些問題無(wú)疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。
  本課程結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)際,強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理,通過理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法,從而提高研發(fā)的管理效率,提高投入產(chǎn)出比。
據(jù)研究,大多數(shù)研發(fā)技術(shù)人員在工作中僅發(fā)揮了30%實(shí)際能力,還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵(lì)系統(tǒng),最大限度發(fā)揮研發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造力,讓研發(fā)技術(shù)人員和企業(yè)雙向受惠?

第一部分: 案例分析
1、分析角色A(主管)和角色B(跨部門工作的員工)在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)?
2、造成績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法達(dá)成共識(shí)的原因是什么?
3、思考:這種情況在自己的公司是否普遍存在?

第二部分:研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵(lì)概述
1、什么是績(jī)效與績(jī)效管理
2、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
3、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理
—員工的困惑
—經(jīng)理的困惑
—對(duì)組織的回報(bào)
4、績(jī)效管理面臨的主要問題
1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后
4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性,導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法達(dá)成,造成考核困難
5)……
5、針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道
6、研發(fā)績(jī)效管理的PDCA 循環(huán)(計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋)
7、研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)
1)物資激勵(lì)
2)非物資激勵(lì)
3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用-》如何低成本達(dá)到良好的效果
8、研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路
1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理
2)產(chǎn)品經(jīng)理&職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理
3)基層員工的績(jī)效管理
9.實(shí)例講解:
1)愛立信及IBM 公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA 循環(huán)
2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段
3)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)
11、演練與問題討論

第三部分: 研發(fā)及技術(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1、如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓
2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路
3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
1)述職會(huì)成為故事會(huì)
2)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀,但是公司業(yè)績(jī)不行
3)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)
4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5、研發(fā)高層述職管理的模型
6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)
7、研發(fā)高層述職管理的操作
1)操作的流程
2)述職評(píng)議的過程
8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議
9、實(shí)例講解:
1)Microsoft 公司和IBM 公司的述職報(bào)告模板
2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
3)某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析
10、演練與問題討論

第四部分:基于價(jià)值鏈的研發(fā)及技術(shù)人員KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1、KPI的概念
2、KPI體系建立的原則
3、KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
4、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
—明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
—確定公司的KRA及KPI
—將公司KRA及KPI分解到部門
—進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析,找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
—將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起,形成部門KPI集合
—部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
—制作各部門KPI管理表
5、業(yè)界公司KPI 指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
6、如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI 指標(biāo)
7、KRA的概念
8、公司KRA及KPI魚骨圖
9、設(shè)定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素(I、T、Q、C、S)
10、研發(fā)體系的KPI 指標(biāo)庫(kù)
1)產(chǎn)品線的KPI 指標(biāo) 的制定(產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……)
2)資源線的KPI 指標(biāo)的制定(軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……)
3)職能管理部門的KPI 指標(biāo)的制定(HR、項(xiàng)目管理、配置管理……)
11、研發(fā)體系KPI 的應(yīng)用
12、實(shí)例講解:
1)某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標(biāo)庫(kù)(指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……)
2)某案例公司KPI 指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
13 、演練與問題討論

第五部分:研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效的目標(biāo)管理
1、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析
2、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系
1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)
2)研發(fā)及技術(shù)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)
3、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源
1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
2)資源部門
3)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)
4、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC
1)贏的承諾(WINNING)
2)執(zhí)行承諾(EXECUTION)
3)團(tuán)隊(duì)承諾(TEAMWORK)
5、采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC 方式的優(yōu)點(diǎn)分析
6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC
7、研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問題分析
1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定
3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整?
8、績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改(PIP)
9、實(shí)例講解:
1)某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC 模板分析
2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾(軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師……)
10、演練與問題討論

第六部分:研發(fā)及技術(shù)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)
1、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的
對(duì)員工的好處
對(duì)主管的好處
2、績(jī)效考核的方式
經(jīng)常性指導(dǎo)
定期回顧
3、績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)
如何解決沖突
4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)
5、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式
1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合
2)項(xiàng)目考評(píng)方式
3)功能部門考評(píng)方式
6、針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
1)指揮傾向型
2)關(guān)系傾向型
3)思考傾向型
4)聽命行事型
7、實(shí)例講解:
1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
8、演練與問題討論

第七部分:研發(fā)及技術(shù)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理
1、研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說了算(資源線、產(chǎn)品線、HR……)?
2、績(jī)效評(píng)估的時(shí)間安排
3、項(xiàng)目工作如何考核?
4、部門工作如何考核?
5、績(jī)效評(píng)估估算規(guī)則、結(jié)果分級(jí)
6、績(jī)效反饋流程
—擬定面談議程
—確定預(yù)期結(jié)果
—診斷績(jī)效問題(績(jī)效診斷箱)
—營(yíng)造氣氛
—駕馭溝通過程
—填寫考核表
角色扮演:績(jī)效面談模擬
7.績(jī)效評(píng)價(jià)的原則(程序公正、過程與結(jié)果并重)
8.績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(不公開、公開、部分公開……)
9.績(jī)效評(píng)價(jià)方法
1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊)
3)如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)
4)新員工如何評(píng)價(jià)(經(jīng)常是墊背的……)
10、績(jī)效溝通反饋要注意的問題
1)績(jī)效管理診斷箱
2)研發(fā)人員有效溝通的障礙
3)績(jī)效反饋的方法(如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)……)
11、如何處理績(jī)效反饋中的沖突
12、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
1)明星員工
2)問題員工
3)如何激活休克魚?
13、實(shí)例講解
1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板
14.案例討論

第八部分:研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
2、如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬(加薪、降薪)
3、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
4、研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成
1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)
2)項(xiàng)目獎(jiǎng)
3)績(jī)效獎(jiǎng)
4)季度獎(jiǎng)
5)年終獎(jiǎng)
5、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則
6、研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路(蓄水池)
7、研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操作
8、實(shí)例講解:
1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路
2)某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
9、案例討論

《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》培訓(xùn)受眾
企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO/總經(jīng)理、研發(fā)中心負(fù)責(zé)人、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)骨干/HR負(fù)責(zé)人、HR考核專員/產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品規(guī)劃專家……等其他對(duì)研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效考核感興趣人員。

《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》課程目的
本課程將為您解開以下困惑:
1、分享多家企業(yè)研發(fā)管理咨詢的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合的研發(fā)績(jī)效管理方案
2、分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法
3、掌握研發(fā)的價(jià)值鏈,研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)
4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI 指標(biāo),從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈
6、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)制定的方法(PBC)
7、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握績(jī)效管理的PDCA 循環(huán),績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧
9、掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法,結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施
10、分享講師20 多個(gè)咨詢項(xiàng)目的績(jī)效管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學(xué)員制定Action Plan,使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐。

《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》所屬分類
人力資源

《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
張先生
(原深圳華為項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理)
◆教育背景及曾任職務(wù):
==>教育教育背景:西安交通大學(xué),管理科學(xué)與工程碩士學(xué)位
==>曾任職務(wù):項(xiàng)目經(jīng)理、研究管理部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、公司管理部副經(jīng)理
◆工作經(jīng)驗(yàn):
  10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷,先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、研究管理部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理等職位,在長(zhǎng)期的產(chǎn)品研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在華為公司工作期間,擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理。同時(shí)作為核心組成員與國(guó)際頂尖咨詢顧問(IBM顧問團(tuán)隊(duì))在研發(fā)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革(IPD),并具體負(fù)責(zé)此研發(fā)管理變革在該公司某一級(jí)職能部門的推動(dòng)與具體實(shí)施工作。后進(jìn)入某公司,擔(dān)任公司管理部副經(jīng)理,任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)同公司現(xiàn)狀相結(jié)合,全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)管理體系(研發(fā)流程體系、項(xiàng)目管理體系、研發(fā)績(jī)效管理),同時(shí)兼任該公司講師,具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
◆曾咨詢過的大型項(xiàng)目背景:
==>某研究所研發(fā)管理咨詢(研發(fā)人力資源體系)
==>廣東某電子公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及研發(fā)人力資源)
==>深圳某通信公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及研發(fā)人力資源)
==>家電行業(yè)某集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部研發(fā)管理咨詢
◆主講課程:
  《研發(fā)及技術(shù)人員績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)》、《研發(fā)績(jī)效管理》、《產(chǎn)品研發(fā)管理》、《從技術(shù)走向管理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《成功的產(chǎn)品管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》……
◆培訓(xùn)背景:
  張先生曾在各地多次舉辦產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效、研發(fā)需求管理、研發(fā)項(xiàng)目管理的公開課,曾為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn),并作為項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目核心成員參與并主導(dǎo)了近10個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目,項(xiàng)目范圍涉及市場(chǎng)需求、研發(fā)績(jī)效管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、知識(shí)管理等模塊體系。服務(wù)過的企業(yè)涉及通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療器械、家電電子、電力系統(tǒng)、集成電路(芯片)等多種行業(yè)。
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