《服裝企業(yè)基層管理》課程大綱
第一章 基層管理技能提升
一、班組長的角色認知
1。 班組長的地位和使命
2。班組長的重要作用
3。班組長的素質要求
4。 認識企業(yè)管理中的各種角色
5。角色認知--對自己和環(huán)境的分析
二 、組長應學習的技術
1。作業(yè)技術
2。樣提高人際技術？
3。么是理念技術？
4。術及方法
三 現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識
1．現(xiàn)代生產(chǎn)管理特征
2。產(chǎn)運作過程的組成
3。幾個生產(chǎn)管理的問題 解析
四 現(xiàn)場管理
1。 現(xiàn)場管理的金科玉律
2。 現(xiàn)場常見的八大浪費
3�，F(xiàn)場5S管理
4�，F(xiàn)場可視化管理
五 班組經(jīng)濟分析
1。分析指標
2。方法
3。分析問題
六 班組長應備的管理技能
1。 溝通技能
2。 時間管理
3。 激勵管理
4。 如何進行工作匯報
◆ 工作匯報的含義及其方式
◆ 工作匯報的主要內容
◆ 工作匯報的具體要求
5。 如何管理下屬
◆ 了解下屬的期望值
◆ 如何化解下屬的矛盾
◆ 如何對待非正式群體
◆ 如何批評下屬
七 班組長的成長路徑
1。 如何與主管上司相處
◆ 認識主管與自身發(fā)展的關系
◆ 與上司相處的技巧
◆ 如何看待現(xiàn)官與現(xiàn)管
2。 如何加強團隊建設
◆ 什么是工作團隊
◆ 工作團隊的類型
◆ 團隊精神建設
◆ 團隊建設技能訓練
3。 如何提升領導力
◆ 領導力的三項決定因素
◆ 領導的風格
◆ 優(yōu)秀領導的品質
◆ 提升領導力的策略
班組長經(jīng)驗交流
第二章 基層管理人員的執(zhí)行力
一、 工具箱
1、 PDCA循環(huán)
2、 5W2H法則
二、 執(zhí)行綱領
1、 訓練員工是提高執(zhí)行力的最基本手段；
2、 讓每個員工充分感受危機
3、 行動能力是淘汰出來的
4、 凡是已經(jīng)決定了的，就是正確的
5、 人們不會做你希望的，只會做你檢查的，你強調什么，就檢查什么
6、 如果強調什么，就培養(yǎng)習慣；
7、 親自作出表率
8、 強調結果，簡化過程
“三講四化”：三講：講結果、講平衡、講危機；四化：把復雜的過程簡單化、把簡單的東西量化、把量化的因素流程化、把流程化的東西框架化
三、 優(yōu)秀執(zhí)行力的八大準則
1、 以利益為中心原則：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用；
2、 20/80聚焦原則：復雜導致誤解，簡單則會排除迷惑；重點和關鍵不能放棄，次要的東西往往是無關緊要的；
3、 開發(fā)原則：大力提高下屬素質和能力導致團隊整體執(zhí)行力上升；
4、 分類原則：不同的員工區(qū)別對待；不同的事務區(qū)別處理；
5、 事實與數(shù)據(jù)原則：如果強調什么，就把它納入考核；
6、 雙贏原則：要想別人考慮你的利益，首先你要考慮對方的利益；
7、 目標和結果原則：對于達到目標或結果無關的活動堅決祛除；
8、 團隊協(xié)作原則：一個支點撥動整個團隊（指揮棒原則）。
四、主要專業(yè)管理執(zhí)行的關鍵點
1、 生產(chǎn)制造
能力預測和能力規(guī)劃（能力影響因素、能力評估、能力調節(jié)：庫存、交貨等）、作業(yè)計劃（品種、質量、產(chǎn)量、產(chǎn)值）、流程組織和流程優(yōu)化（布局、時間組織、勞動組織如定員、班次、工作組、標準化、制度和規(guī)定）、作業(yè)控制和生產(chǎn)調度（生產(chǎn)調度、進度控制、期量控制、能力平衡、余力管理、統(tǒng)計分析、差異分析、日程分析）、現(xiàn)場管理5S（整理seiri、整頓seiton、清掃seieo、清潔seiketsu、素養(yǎng)shitsuke）;4M(人man、物Material、設備Machine、方法Method)；制度、質量控制（TQC/TQM）、成本控制（核算、制度、責任）、其他：物料管理、設備管理
2、 技術、研發(fā)和工藝
（1） 技術發(fā)展分析、新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改進、工藝設計、工藝優(yōu)化、流程優(yōu)化（成本、生產(chǎn)效率）、價值工程和持續(xù)改進
3、人力資源
引進、培養(yǎng)、使用、激勵
五、 基層領導在執(zhí)行中應克服的不良習慣
1、 大道理、空談
2、 好斗、好爭論
3、 懶惰、拖延、等待
4、 缺乏持久力、耐心
5、 不知進退
6、 朝三暮四
7、 個人的無序性
8、 不訓練下屬
9、 缺乏協(xié)作意識，不懂溝通
10、 依賴
11、 不信任他人
12、 不懂自律
13、 貪大求全
14、 不講效率
15、 刻板地追求形式
16、 急功近利
17、 因循守舊
18、 手段欠靈活、缺乏彈性
19、 不分輕重緩急
20、 不善總結和借鑒（在同一問題上重復犯錯誤）
第三章 基層領導的文化管理
一．是注重目標激勵和戰(zhàn)略引領。
用戰(zhàn)略目標統(tǒng)一思路，激勵隊伍、凝聚人心，是調動干部員工積極性、促進基層建設上水平的有效手段。
二．是突出達標競賽和創(chuàng)先爭優(yōu)。
為充分調動基層單位創(chuàng)先爭優(yōu)的熱情，各單位廣泛開展了各種形式的考核評比和達標競賽活動，特別是去年以來，組織開展形式多樣的標準化基層隊創(chuàng)建活動。
三．是立足員工群眾的廣泛參與。
把廣大員工積極吸引到各項主題活動中來，增強活動的群眾性、廣泛性和實效性，是各單位確定活動載體首先堅持的一條基本原則
四．是加大環(huán)境建設力度，確�；鶎由�產(chǎn)生活秩序的穩(wěn)定。
有了好的工作環(huán)境，員工工作起來才能心情舒暢。
五．是加大勞動保護的力度，確保員工合法權益的落實
六．是加大健康關懷的力度，確保員工生活質量的提高。
第四章 基層管理的團隊建設
一．"團隊"必須要有以下幾個條件∶
　　1.具有共同的愿望與目標
　　2.和諧、相互依賴的關系
　　3.具有共同的規(guī)范與方法
二．團隊建設四要素：目標、關系、規(guī)范與領導力
三．團隊建設的步驟
　　團隊建設的基本步驟是：
　　1.評估團隊現(xiàn)況
　　2.采取對策
　　3.觀察結果
　　4.采取進一步對策
　　首先團隊的現(xiàn)況如何？這稱為"團隊成熟度"，根據(jù)不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。
　　1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
　　特征
　　團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規(guī)范，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。
　　目標
　　立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風險，確保事情的進行。
　　此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關系方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小伙子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。
　　2.凝聚期∶開始產(chǎn)生共識與積極參與的階段
　　特征
　　經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。
　　目標
　　挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。
　　方法
　　此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
　　3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段
　　特征
　　藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷。
　　?目標
　　建立愿景，形成自主化團隊，調和差異，運用創(chuàng)造力。
　方法
　　這時領導者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的后果，可以借助第五項修練中的建立共同愿景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發(fā)展的重要關鍵。
　　4.收割期∶品嘗甜美果實的階段
　　特征
　　藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。
　　目標
　　保持成長的動力，避免老化。
　　方法
　　運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長。
　　將過去家長式的領導風格，轉變?yōu)橛行У念I導方式，將過去上層下令，下級辦事的工作模式，轉變?yōu)橐云髽I(yè)愿景為核心的團隊運作模式，將被動與機械化的組織轉變?yōu)榫哂袕椥耘c學習能力的組織，將會是我們共同的挑戰(zhàn)，
第五章 基層管理的思維創(chuàng)新
一.培育員工創(chuàng)新思維
1.系統(tǒng)思維
珍珠與項鏈
創(chuàng)意=A+B
2.逆向思維
大禹治水的故事
從禹的父親用“堵”的方法來治水沒有成功，禹吸取經(jīng)驗教訓，采用疏導的辦法來治水取得成功。從中可以知道，解決處理問題要有創(chuàng)新精神，我們應注重創(chuàng)新思維，創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。
3.簡易創(chuàng)新思維路徑
1、改變思維層次
2、誘因的操作
3、去掉基本特征的聯(lián)想
二。創(chuàng)造性思維是對傳統(tǒng)思維的突破
創(chuàng)新思維模式
——六帽思維法
白帽: 資料與信息
紅帽: 直覺與感情
黑帽: 邏輯與批判
黃帽: 積極與樂觀
綠帽: 創(chuàng)新與冒險
藍帽: 系統(tǒng)與控制
一道終身受用的測試題
你開著一輛車。在一個暴風雨的晚上。你經(jīng)過一個車站。有三個人正在焦急的等公共汽車。一個是快要臨死的老人，他需要馬上去醫(yī)院。一個是醫(yī)生，他曾救過你的命，你做夢都想報答他。還有一個女人/男人，她/他是你做夢都想嫁/娶的人，也許錯過就沒有了。但你的車只能在坐下一個人，你會如何選擇？
每一個回答都有他自己的原因。老人快要死了，你首先應該先救他。你也想讓那個醫(yī)生上車，因為他救過你，這是個好機會報答他。還有就是你的夢中情人。錯過了這個機會，可能永遠不能遇到讓你這么心動的人了。??在200個應征者中，只有一個人被雇傭了，他并沒有解釋他的理由，他只是說了以下的話
醫(yī)生車鑰匙，讓他帶著老人去醫(yī)院，而我則留下來陪我的夢中情人一起等公車!“
? 是否是因為我們從未想過要放棄我們手中已經(jīng)擁有的優(yōu)勢（車鑰匙）? 有時，如果我們能放棄一些我們的固執(zhí)，狹隘，和一些優(yōu)勢的話，我們可能會得到更多。

《服裝企業(yè)基層管理》課程目的
培養(yǎng)基層管理人員的基層管理技能、基層管理人員中心力和文化管理的能力以及基層團隊建設和基層管理的思維創(chuàng)新，從而大大提升基層管理水平和績效。

《服裝企業(yè)基層管理》適合對象
生產(chǎn)企業(yè)的基層班長組長

《服裝企業(yè)基層管理》所屬分類
人力資源

《服裝企業(yè)基層管理》內訓服務流程

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