《全面人力資源管理技能提升》課程大綱
課程背景：
電影《天下無賊》中有一句經(jīng)典的臺詞：“二十一世紀什么最貴？”，“人才”。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰掌握了人才管理的主動權，誰就在競爭中取得了主動權。因此，嚴格上講，企業(yè)人力資源部應該稱之為“人才管理部”。人力資源管理不僅是人力資源部的工作，也是企業(yè)所有管理者的工作，每一位企業(yè)管理者首先應該懂如何選拔人才、培育人才、激勵人才、使用人才。您如何對待員工，員工就如何回報您。如何有效管理和使用人才？本課程從現(xiàn)代人力資源管理的六大模塊入手，由淺入深，理論與實踐相結合，案例與練習相結合，幫助企業(yè)管理者掌握人力資源管理的各項專業(yè)技能。
課程目標：
學習人力資源開發(fā)和人才培養(yǎng)新理念
建立基于素質模型的崗位能力體系
掌握人才能力測評與評估反饋技術
部分人力資源管理典型案例分析
培訓對象：企業(yè)人力資源管理人員等
授課講師：鄭君
課程時間：3天
第一單元：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源
課程導入：從人力資源到人力資本
六大模塊之間的依存關系圖
戰(zhàn)略目標與人力資源的關系
直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用
直線經(jīng)理與人力資源部的四種協(xié)作模式
– 包 攬 型
– 合作伙伴型
– 分工協(xié)作型
– 教練指導型
如何讓人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務？
第二單元：人力資源規(guī)劃
案例：從“民工慌”到“民工荒”的啟示
案例：缺少規(guī)劃與無人可派的尷尬
人力資源規(guī)劃的五項內容
企業(yè)的組織規(guī)劃
三類不同組織結構的優(yōu)缺點及適用范圍
人力資源規(guī)劃的數(shù)據(jù)來源
人員需求預測的七種方法
– 趨勢分析法
– 比率分析法
– 工作負荷法
– 結構分析預測法
– 人力成本分析法
– 轉換比率分析法
– 德爾菲法
練習：如何開展企業(yè)人力資源規(guī)劃？
兩家企業(yè)的人力資源規(guī)劃方案
第三單元：招聘與面試
部門何時需要增補人員？
崗位空缺的識別：短期需要與長期需要
諸葛亮識人七法
人才的冰山模型
– 人才的隱性與顯性素質
– 不同崗位招聘維度的設定
– 求職者隱性特征的測試
– 不同渠道招聘效果對比分析
– 招聘面試常見的三大失誤
– 招聘面試的重點和難點
人才甄選技巧
漏斗式提問法的運用
識別求職者的真話與謊話
重點與難點：
– 如何探測求職者掩蓋的工作經(jīng)歷？
– 如何套出求職者以往的薪資待遇？
結構化面試的設計
結構化面試的五項要求
– 面試問題結構化
– 招聘維度結構化
– 評分標準結構化
– 面試考官結構化
– 面試程序結構化
面試常用的六種提問法
背景調查的有效運用
常見的測評方法
候選人評價與錄用
面試官常犯的四種錯誤
衡量招聘工作的三大考核指標
常見問題：
– 薪水對候選人缺乏吸引力怎么辦？
– 企業(yè)緊急招聘稀缺人才怎么辦？
第四單元：培訓管理
培訓實施的九大步驟
培訓管理體系的構建
培訓需求分析四方法
– 訪談法
– 調查問卷法
– 觀察法
– 績效分析法
培訓需求分析三原則
量化管理：培訓的七大檢驗指標
年度培訓計劃制訂
培訓費用預算編制與審批
– 估 算 法
– 比 例 法
– 橫向參照法
– 縱向參照法
案例：領導批準什么樣的年度培訓預算？
培訓計劃的實施及面臨的問題
內部及外部講師的選擇標準
培訓評估與學員學習成果應用
柯氏“四級評估理論”
– 反應層面
– 知識層面
– 行為層面
– 結果層面
培訓評估方法
– 比較法
– 個案分析法
– 集體評議法
– 問卷調查法
練習：如何為課程做培訓評估？
促進員工學習成果轉化為績效
培訓成果轉化四方法
– 學習小組轉換法
– 行動計劃轉換法
– 多階段工作轉換法
– 工作表單轉換法
促進培訓成果轉化九宮圖
培訓效果的改善與提升
常見問題：
– 搞了培訓，培訓效果不錯，為何員工業(yè)績沒提升？
– 公司花錢送員工培訓，培訓后員工跳槽如何應對？
第五單元：績效管理
企業(yè)管理地圖：缺少績效考核的亂象
績效管理八大作用
什么是績效、績效管理、績效考核？
案例：張經(jīng)理為什么不愿做績效管理？
績效管理將“要他做”轉變?yōu)椤八觥?br /> KPI提取中的“多、快、好、省”
提取關鍵指標的四個維度
關鍵指標的設定
– 指標權重的設定
– 指標個數(shù)的設定
– 加分/扣分項設定
任務與目標，目標與指標的關系
如何建立公司級KPI？
建立公司級KPI的兩種方法
公司級KPI的七大領域
關鍵績效指標的實施要點
平衡計分卡的實施要點
練習：如何為下屬設置績效考核表
如何為下屬設置合理的目標值？
– 為下屬設置目標常犯的四種錯誤
– 案例：跨國公司設置目標值的方法
– 設定目標值應考慮的八大因素
– 設定目標值的SMART原則
管理者分解目標的三種風格
如何設計規(guī)范的績效考核表？
績效考核表的七大要素
績效管理的四大困境及原因分析
KPI與BSC的優(yōu)缺點比較
績效考核結果的廣泛運用
員工績效輔導與績效面談
績效溝通三大看點：工作現(xiàn)狀、糾偏與支持
單元小結：績效管理的“一二三法則”
常見問題：
– 下屬不接受某個指標怎么辦？
– 下屬認為自己的目標偏高，他人偏低怎么辦？
第六單元：薪酬管理
案例：同工不同酬的工程師如何加薪？
薪、酬的區(qū)別與聯(lián)系
薪酬設計的要求
– 對內具有公平性
– 對外具有競爭性
– 相對公平與絕對不公平
企業(yè)薪酬的基本結構
薪酬的核算
– 計薪工作日
– 請假扣薪標準
– 最高扣薪標準的規(guī)定
薪酬管理常見的問題
影響薪酬的三因素
薪酬要素的評價方法
– 崗位排列法
– 崗位分類法
– 要素比較法
– 要素計點法
窄帶薪酬結構與寬帶薪酬結構
薪酬等級的重合度、級差
薪酬政策的確定
薪酬比例分配建議
獎金設計十大原則
固定薪酬與浮動薪酬比例設置參照表
崗位與浮動薪酬三規(guī)則
– 業(yè)務部門崗位
– 職能部門崗位
– 企業(yè)高級崗位
員工工資如何與績效掛鉤？
– 個人績效系數(shù)
– 企業(yè)績效系數(shù)
– 兩種設計方案
提成制是否可以績效考核？
常見問題：
– 如何應對不加薪就辭職的關鍵崗位員工？
– 多個下屬都申請加薪，誰加誰不加？
第七單元：員工關系管理
試用期、加班費的風險防范
– 公司實行六天或大小周工作制，如果未按規(guī)定支付加班費，如何防范違法？
– 企業(yè)未按法律規(guī)定支付員工1.5倍、2倍加班費，如何做才能降低加班費？
– 試用期內，用人單位可否與處于“三期”的女職工解除勞動關系？
– 相關案例分析
社會保險及其風險
– 員工不愿意買社保或自愿降低標準購買，在寫下保證書的前提下是否能降低企業(yè)風險？
– 減少“五險一金”購買項目是否存在風險？
– 屬于工傷的情形有哪些？哪些行為不得認定為工傷？
– 出差期間受傷，異地參加工傷保險的，如何認定工傷？
– 相關案例分析
勞務派遣中的風險
– 用工單位如何行使對派遣員工的退還或退換權？
– 勞務派遣的“三性”定位能否擴大使用？如何防范風險？
– 勞務派遣用工占企業(yè)用工的比例如何控制？
– 相關案例分析
辭退違紀違規(guī)及不勝任員工的風險
– 企業(yè)如何證明勞動者“不勝任工作”？如何防范敗訴風險？
– 員工不勝任工作，企業(yè)能否單方面調整其崗位，降低薪水？如何才能對員工調崗降薪？
– 女職工休完產(chǎn)假后，原崗位往往已被其他同事代替，女職工如果不接受新崗位怎么辦？
– 處分或解雇違紀的員工，如果員工拒簽收處分通知書，如何才能避免企業(yè)敗訴？
– 員工未如實填寫個人求職資料，欺詐應聘，企業(yè)解雇以此解雇員工如何才能獲得支持？
– 違紀違規(guī)的員工，如果拒絕提交檢討書或否認違紀違規(guī)的事實，企業(yè)應如何收集證據(jù)？
– 相關案例分析
企業(yè)解除勞動合同的風險
– 實行末位淘汰是否屬于非法裁員？如何才能避免支付經(jīng)濟補償金？
– 員工即辭即走是否構成違法，企業(yè)是否可以扣除其工資？
– 員工未辦理離職手續(xù)，不辭而別，企業(yè)存在哪些風險，如何控制？
– 公司如何撰寫《解除勞動合同通知書》才能防范被員工抓住把柄，避規(guī)法律責任？
– 公司按月支付高額月薪的員工，離職時如何在合法的前提下降低支付的經(jīng)濟補償金？
– 如何區(qū)分一般違紀與嚴重違紀員工？員工上班時間玩QQ算嚴重違紀嗎？
– 相關案例分析
課程總結與答疑
《全面人力資源管理技能提升》課程目的
學習人力資源開發(fā)和人才培養(yǎng)新理念
建立基于素質模型的崗位能力體系
掌握人才能力測評與評估反饋技術
部分人力資源管理典型案例分析
《全面人力資源管理技能提升》所屬分類
人力資源
《全面人力資源管理技能提升》所屬專題
戰(zhàn)略性人力資源管理、
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓、
中層管理技能培訓、
新任經(jīng)理管理技能、
卓越基層干部管理技能提升、
《全面人力資源管理技能提升》內訓服務流程
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