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共贏薪酬戰(zhàn)略——北京 下載課程WORD文檔
添加時(shí)間:2007-09-25      修改時(shí)間: 2007-09-25      課程編號(hào):10024267
《共贏薪酬戰(zhàn)略——北京》課程詳情
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● 核心內(nèi)容
第一部分:建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略,讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo)
突破難點(diǎn):公司利益與中高層利益不在一條線上,企業(yè)最后變成老板像頭狼,中高層像一群羊;或者企業(yè)變成:一個(gè)大老板帶動(dòng)幾個(gè)小老板,然后去管理業(yè)務(wù),最后就演變成諸侯經(jīng)濟(jì)。
咨詢要點(diǎn):企業(yè)競爭本質(zhì)是人才的競爭,而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個(gè)老板與競爭對(duì)手的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭,第一部分就是向中高層傳遞共贏思維,設(shè)計(jì)共贏戰(zhàn)略,形成企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)共贏的文化。

◆第一步:明確共贏思維,回答我們?yōu)槭裁丛谝黄?企業(yè)如何向前看?
-企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì):我們?cè)谝黄馂榱碎_發(fā)更大的田,分到更多的地
-企業(yè)成長的本質(zhì):股東、客戶、員工、社會(huì)的個(gè)利益體的管理和價(jià)值創(chuàng)新
◆第二步:先談打下多大的田,再談分地——找準(zhǔn)方向,定好位置,規(guī)劃中高層的期望
-制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略:略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績?cè)鲩L和回報(bào),把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景
-高增長才有高收入:基于公司戰(zhàn)略的個(gè)人成長和回報(bào)目標(biāo),把標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景
◆第三步:掌握操作工具模版,回去可以反復(fù)操作
-公司戰(zhàn)略與個(gè)人戰(zhàn)略制定模板與操作說明
-行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績?cè)鲩L與關(guān)鍵崗位收入水平模板
-行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績?cè)鲩L與關(guān)鍵崗位收入平均值模板

第二部分:制定像激勵(lì)股東的中高層激勵(lì)體系,再差的市場也能創(chuàng)造市場
突破難點(diǎn):強(qiáng)調(diào)職位的分配差距而不強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),結(jié)果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻(xiàn);強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一,這就經(jīng)常會(huì)犧牲過程的質(zhì)量,而鼓勵(lì)了各種短期行為。
咨詢要點(diǎn):采取與股東一致的中高層激勵(lì)機(jī)制,高層看增長,中層看業(yè)績;中高層一定要參與做,人們只會(huì)對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé),讓期望與責(zé)任對(duì)等,并形成書面的制度與承諾。

◆第一步:就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識(shí),確定公司利益與個(gè)人利益的一體化模式
-高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報(bào)得到增加,體現(xiàn)于整個(gè)公司的增長
-高層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績?cè)鲩L掛鉤
-中層的責(zé)任是把效率提高,體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升
-中層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI

◆第二步:就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí),明確公司增長與中高層回報(bào)的方式
回報(bào)措施一:年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
-操作模板1:怎樣核定高層年薪
-操作模板2:公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu)
回報(bào)措施二:建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
-操作模板:怎樣核定中高層效益工資
回報(bào)措施三:建立中高層管理人員的中長期激勵(lì)措施——實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一
-操作模板:中高層個(gè)人臺(tái)帳操作方法和模板
回報(bào)措施四:通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系

◆第三步:掌握中高層激勵(lì)體系整體操作步驟
-明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式(公司股東、公司中高層、人力資源部參與)
-明確需要使用的激勵(lì)組合(公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與)
-采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)(人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與)
-進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估(人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與)
-根據(jù)業(yè)績—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣(公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與)
第三部分:業(yè)績指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價(jià)值,讓20%的行動(dòng)產(chǎn)生80%的價(jià)值
突破難點(diǎn):大部分企業(yè)都想通過提高工作強(qiáng)度和監(jiān)督指導(dǎo)來增加業(yè)績,80%的時(shí)間往往只能咨詢要點(diǎn):共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值而企業(yè)和中高層獲得更大的價(jià)值。建立業(yè)績衡量指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)放在關(guān)鍵成功因素和客戶價(jià)值上,讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價(jià)值的地方。

◆第一步:總經(jīng)理與全體中高層親自參與,建立公司層面的KPI
1、首先,要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)(Vision),公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
2、其次,成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景,哪些因素是最為關(guān)鍵的?要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素(CSF)。
3、第三,明確CSF后,接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素,從而得到公司的KPI。
-模板示意1)從CSF出發(fā)開發(fā)公司級(jí)KPI
-模板示意2)公司級(jí)KPI的細(xì)化分解

◆第二步:魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對(duì)部門KPI進(jìn)行定位,為了實(shí)現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI,將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心

◆第三步:根據(jù)個(gè)人崗位主要職責(zé),開發(fā)相對(duì)應(yīng)的KPI體系
1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素,再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI
2、部門對(duì)上級(jí)績效的貢獻(xiàn)(從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn))
3、關(guān)鍵人員對(duì)相關(guān)部門績效的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析確定重點(diǎn))
4、通過逐級(jí)簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道

第四部分:啟動(dòng)中高層自適應(yīng)系統(tǒng),最差的能力也能打造一流的人才!
突破難點(diǎn):每年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請(qǐng)進(jìn)來培訓(xùn),可是能力依然沒有提升。如何打造強(qiáng)大的中層成為每個(gè)老板最頭疼的事情。
咨詢要點(diǎn):定位轉(zhuǎn)型,老板推動(dòng)中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī),聚集賺錢這唯一的目標(biāo),最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才!

◆第一步:明確定位,成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
1、中高層:要么做大氣層,把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡,把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
2、找準(zhǔn)位置:從乘客到司機(jī)
3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯(cuò)誤:人是司機(jī)了,可眼光與心境還是乘客。
4、老板要有狼性:拼命的環(huán)境和機(jī)制,乘客永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)變成司機(jī)

◆第二步:聚焦目標(biāo)——中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個(gè)目標(biāo)
1、案例與實(shí)施:戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢,都是中途退學(xué),上完學(xué)就沒有戴爾、比爾蓋茨了
2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里?——按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn)
3、要超越公司的期望:永遠(yuǎn)沒有最好,只有更好

◆第三步:有效的管理下屬
1、責(zé)、權(quán)、利對(duì)等——不要為下屬承擔(dān)責(zé)任
2、人們不會(huì)做你希望的,人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的
3、不相信懺悔:永遠(yuǎn)只有這次,沒有下次
4、要想完成目標(biāo),永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力

《共贏薪酬戰(zhàn)略——北京》課程目的
用共贏機(jī)制解決核心人員管理難題,用共贏文化解決制度實(shí)施難題,兩天互動(dòng)實(shí)戰(zhàn),把中高層業(yè)績?cè)u(píng)估考核模式實(shí)施方法帶回企業(yè).戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資,放棄成本觀念,優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的,把中高層與股東利益掛鉤,形成共贏文化!
建立一套簡單有效的像激勵(lì)股東一樣的中高層薪酬模式,讓10個(gè)老板跟對(duì)手的一個(gè)老板競爭,迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。把衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)放在主要成功因素和客戶價(jià)值上,最小的資源也能集中一點(diǎn)突破,最差的市場也能創(chuàng)造市場。
定位轉(zhuǎn)型,老板推動(dòng)中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī),聚集賺錢這唯一的目標(biāo),最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才!

《共贏薪酬戰(zhàn)略——北京》所屬分類
人力資源

《共贏薪酬戰(zhàn)略——北京》授課培訓(xùn)師簡介
楊小松
楊小松
清華大學(xué)中小企業(yè)總裁研修班客座教授,資深人力資源管理專家;豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn),曾任北京錫恩咨詢高級(jí)管理顧問,于2004年到2005年兩年時(shí)間里,作為項(xiàng)目核心成員,參與運(yùn)作了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目、三九醫(yī)貿(mào)咨詢項(xiàng)目、中山完美咨詢項(xiàng)目、凌云工貿(mào)咨詢項(xiàng)目;
擅長領(lǐng)域:戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營體系構(gòu)建;8年的跨國公司工作經(jīng)驗(yàn),多年外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn),2006年8月開始,在深圳、廣州、北京、上海為全國企業(yè)家及高管講授《共贏薪酬戰(zhàn)略》,楊小松顧問八年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)和五年人力資源項(xiàng)目咨詢成果:創(chuàng)新思維/改變觀念,設(shè)計(jì)制度/模擬實(shí)施,打造能力/聚焦賺錢
楊小松顧問作為錫恩公司項(xiàng)目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目;2004年8-10月,參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目;2004年10月-05年1月,領(lǐng)導(dǎo)完成中山完美的運(yùn)營提升項(xiàng)目的;2005年1-5月,主持廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目。
2005年下半年開始,楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項(xiàng)目,建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項(xiàng)目,成功地在臺(tái)州康多利海洋生物保健品有限公司、福建業(yè)通家居集團(tuán)、山東愛書人集團(tuán)、山東堆坊中云、沈陽防銹公司等二十多家民營企業(yè)實(shí)施,受輔導(dǎo)企業(yè)績效獲得高度提升。
《共贏薪酬戰(zhàn)略——北京》報(bào)名服務(wù)流程
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