《任職資格與核心人才能力管理》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 一、人才能力管理的價值體現(xiàn)
中國企業(yè)快速步入轉(zhuǎn)型時代
“人才稀缺”位列全球CEO首要關(guān)注的問題！
為什么戰(zhàn)略規(guī)劃常常難以實現(xiàn)？
中國企業(yè)勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析——與國際優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距
產(chǎn)品研發(fā)等專業(yè)人員的能力水平如何評價？
為什么中國企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國家的幾分之一？
王石為什么不培養(yǎng)接班人？
“績而優(yōu)則管”為什么經(jīng)常出現(xiàn)問題？
99%以上的中國企業(yè)，其人力資源管理水平處于初級水平——人力資源管理成熟度模型
任職資格、素質(zhì)模型，人才能力管理的兩種主要模式及發(fā)展歷程
案例：華為為什么在1998年開始推行任職資格？
案例：華為的秘書
經(jīng)驗分享：素質(zhì)模型/勝任力在中國企業(yè)應(yīng)用的典型問題

二、人才能力管理體系設(shè)計
一）素質(zhì)模型設(shè)計
素質(zhì)模型的起源、內(nèi)涵
忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)——人才素質(zhì)評價
——《管人的真理》組織行為學(xué)大師 斯蒂芬·P·羅賓斯
如何設(shè)計必備知識
案例：某企業(yè)管理類必備知識
BEI訪談與素質(zhì)提煉
討論：研發(fā)人員、營銷人員的素質(zhì)
素質(zhì)分級評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
討論：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”
演練：素質(zhì)分級評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
二）任職資格設(shè)計
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型
案例：華為的“五級雙通道”
劃分職位類別——職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的基礎(chǔ)
案例：IT企業(yè)職位類別的劃分
案例：房地產(chǎn)企業(yè)職位類別劃分
職業(yè)發(fā)展路線規(guī)劃設(shè)計——定義人才成長的路線及里程碑
案例：某IT企業(yè)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某汽車企業(yè)的渠道管理人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某房地產(chǎn)企業(yè)工程管理人員職業(yè)發(fā)展通道
人崗匹配——任職資格級別與職位/崗位體系的映射
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
“成敗論英雄”的誤區(qū)——為什么不能用業(yè)績來衡量專業(yè)水平的高低？
任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
案例：某汽車企業(yè)的渠道管理人員任職資格行為要項
“素質(zhì)”與“工作技能”的關(guān)系——領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天培養(yǎng)的？
領(lǐng)導(dǎo)力=領(lǐng)導(dǎo)/管理者的能力——領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵及樣例
案例：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項核心技能+6項核心素質(zhì)
案例：GE、摩托羅拉、寶潔的領(lǐng)導(dǎo)力模型
動態(tài)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力、管理類任職資格未來的發(fā)展和演變
案例：IBM領(lǐng)導(dǎo)力的變遷——從郭士納到彭明盛
任職資格工作技能的行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計——持續(xù)產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為！
演練：任職資格工作技能的行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
經(jīng)驗分享：任職資格體系設(shè)計常見問題及防范措施

三、人才能力管理典型解決方案
一）建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
萬眾一心奔“仕途”
案例：千奇百怪的名片
案例：錯位的副總工程師
誰賦予我們權(quán)力？
討論：我這個職位有什么權(quán)力？
案例：清潔工罰款華為副總裁
建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
二）專業(yè)等級評價/人崗匹配與薪酬激勵
人崗匹配度——任職資格的級別、級等的設(shè)置與管理
任職資格等級認(rèn)證——人才專業(yè)等級評價、人崗匹配
如何保證任職資格認(rèn)證評價的客觀公正性？
☆ 評判依據(jù)客觀
☆ 程序公正
☆ 認(rèn)證評價小組
為什么一般都要先進行試認(rèn)證（模擬認(rèn)證）？——模擬認(rèn)證的價值體現(xiàn)！
素質(zhì)評價
素質(zhì)360評估
素質(zhì)BEI訪談
經(jīng)驗分享：任職資格等級認(rèn)證常見問題及防范措施
能力管理體系與薪酬體系對接——職能薪酬體系設(shè)計與優(yōu)化
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
案例：某大型國企如何解決談判工資的問題
三）培訓(xùn)課程體系設(shè)計——繪制培訓(xùn)地圖
中國企業(yè)培訓(xùn)困境——無源之水、跟風(fēng)
將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
從必備知識到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對比
四）人才梯隊建設(shè)（人才培養(yǎng)資源池/后備人才儲備/高潛質(zhì)人才培養(yǎng)）
傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題
人才梯隊資源池建設(shè)——后備人才庫的設(shè)計
案例：寶潔后備人才庫
人才梯隊資源池建設(shè)——后備人才的選拔
人才梯隊資源池建設(shè)——后備人才的培養(yǎng)
崗位輪換
任務(wù)鍛煉
人才培養(yǎng)的同心圓模型
制訂個人發(fā)展計劃（IDP：Individual Development Plan）
繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長路徑圖，跟蹤領(lǐng)導(dǎo)人才的成長
人才梯隊資源池建設(shè)——資源池的管理與激勵
案例：華為如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表
案例：TCL集團鷹系列計劃
案例：某大型集團公司財務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)
五）人才選拔
人才選拔的程序
人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)
人才選拔的評估方法
案例：某集團公司如何為子公司選拔財務(wù)經(jīng)理

《任職資格與核心人才能力管理》培訓(xùn)受眾
最高管理層、高級管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供從先進理念到具體工具/方法的指導(dǎo)和幫助。

《任職資格與核心人才能力管理》課程目的
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的問題、應(yīng)用為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員學(xué)習(xí)重要概念和工具，并運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學(xué)過程將采用案例分析、最佳實踐范例列舉、分組討論和實踐應(yīng)用等多種方式，在提供系統(tǒng)方法論闡述的基礎(chǔ)上，分享IBM、寶潔、華為等國內(nèi)外各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實踐。

《任職資格與核心人才能力管理》所屬分類
人力資源

《任職資格與核心人才能力管理》所屬專題
任職資格體系、

《任職資格與核心人才能力管理》授課培訓(xùn)師簡介

《任職資格與核心人才能力管理》報名服務(wù)流程

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