《工業(yè)成本控制利劍—拆卸法》課程大綱
第一章 工業(yè)企業(yè)成本構(gòu)成
第二章 全新產(chǎn)品成本控制法
——競爭產(chǎn)品分解法（Tear Down）
第三章 拆卸分解法實(shí)施流程
第四 章 拆卸分解技法
第五章 評價(jià)分解效果方法

第一章
工業(yè)企業(yè)成本構(gòu)成
一．全員成本意識
1．每個(gè)員工的工作都涉及到產(chǎn)品成本
2．分清直接成本責(zé)任、間接成本責(zé)任
直接成本責(zé)任——原材料采供、設(shè)備（采購、運(yùn)行、維護(hù)）、產(chǎn)品和工藝工程師、營銷等
間接成本責(zé)任——產(chǎn)品生產(chǎn)過程的支持部門
二。產(chǎn)品成本分解
1．研發(fā)人員產(chǎn)生的產(chǎn)品成本——研發(fā)費(fèi)
2．采購人員產(chǎn)生的產(chǎn)品成本
3．產(chǎn)品工程師所產(chǎn)生的產(chǎn)品成本
4．工藝工程師所產(chǎn)生的產(chǎn)品成本
5．營銷人員所產(chǎn)生的產(chǎn)品成本
三．成本控制的傳統(tǒng)模式——自身出發(fā)
1．控制直接費(fèi)
2．控制研發(fā)費(fèi)
3．減少銷售費(fèi)
第二章
全新產(chǎn)品成本控制法
——競爭產(chǎn)品分解法
（Tear Down）
一．拆卸競爭對手產(chǎn)品成本構(gòu)成
——拆卸分解法
（Tear-down ）
1．拆卸分解法實(shí)質(zhì)
（Tear-down ）
拆卸分解又稱反向設(shè)計(jì)
拆卸分解方法要點(diǎn)：（reverseengineering）
1。目的：是通過評價(jià)競爭對手產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品改進(jìn)可能性的方法，
2。操作：拆卸過程由相關(guān)技術(shù)專家參與，將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能、設(shè)計(jì)，
3。注意：拆卸同時(shí)推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。
4。重點(diǎn)：是進(jìn)行基準(zhǔn)測試，即將自身的試驗(yàn)性產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案與競爭對手產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較分析。
總結(jié)：拆卸分解實(shí)質(zhì)是分解與整合的有機(jī)結(jié)合，通過逆向拆分了解產(chǎn)品的性能、成本及生產(chǎn)工序，在此基礎(chǔ)上順向整合出整體方案，并運(yùn)用比較法，使企業(yè)明確自身產(chǎn)品的不足和優(yōu)勢，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中揚(yáng)長避短，以求降低制造成本，在競爭中取得相對成本優(yōu)勢。
案例分析：
上海輪胎橡膠集團(tuán) 輪胎成本撤卸
二 。拆卸分解產(chǎn)生創(chuàng)意
（一） 人類的思考原理
“Tear Down”，能引出新創(chuàng)意——
腦動(dòng)作與分解的關(guān)連性。
思考是人類的本性，學(xué)習(xí)的原動(dòng)力。大腦的三項(xiàng)思考特質(zhì)功能。
人類的構(gòu)想——模仿性與探索性，原因是人擁有知識寶庫。人類的大腦由枕葉、頂葉、額葉、腦干及顳葉所構(gòu)成。其中，知識收存于兩個(gè)顳葉。一般而言，大腦有1.2Kg-1.4 Kg的重量，約有140億的細(xì)胞覆蓋在約2200cm 的表皮上。
三。 Tear Down的體系
四。 拆卸分解目標(biāo)確定和效果
目標(biāo)確定
效果要求
案例分析：
“全國十大輪胎民族品牌”的風(fēng)神輪胎公司的部分產(chǎn)品是如何“模仿了其知名輪胎的花紋”
第三章
拆卸分解法實(shí)施流 程
一。設(shè)置拆卸分解小組
1．人員組成——產(chǎn)品工程師或產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員、采購人員、制造工藝工程師、財(cái)務(wù)核算人員、銷售人員
Tear Down須靈活運(yùn)作，如果光有宣示是不會(huì)成功的，分解時(shí)須配備相與的資源（人才、時(shí)間、
設(shè)備、費(fèi)用）獲得有力的支持，是成功的關(guān)鍵。
2．機(jī)構(gòu)性質(zhì)與作用
A．質(zhì)量圈模式
B．常設(shè)模式
二。選擇競爭產(chǎn)品
原則
——標(biāo)桿性、先進(jìn)性、領(lǐng)先性、競爭性
2．方法——篩選、比較各項(xiàng)指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、管理指標(biāo)）
案例分析：
輪胎生產(chǎn)企業(yè)競爭對手產(chǎn)品選擇
三．分解室的環(huán)境與設(shè)備
（一） 設(shè)置場所
分解室必須匯集分解所需要的一切，此為戰(zhàn)略的據(jù)點(diǎn)，也是構(gòu)筑全企業(yè)共識的中心場所。 設(shè)置時(shí)考慮讓許多相關(guān)者容易前往的距離，不至于因氣候
或距離的障礙而不想移步前往。
靠近設(shè)計(jì)單位，讓該部門的人方面前往的場所是最理想的。
（二）環(huán)境
整理必備環(huán)境的條件如下：
1）房間的氣氛要明朗，需考量地面、墻壁、天花板、照明
2）隔音效果好。
3）分解—分析—展示的設(shè)備齊全并能自由地使用
4）討論區(qū)的記錄設(shè)備及資訊檢索的機(jī)能要完備。
5）能進(jìn)行資訊的收集、交換。
6）在作業(yè)的段落或展示閱覽的途中，能有適度的休息。
7）亦能活用于VE或DFA（后述）等相關(guān)活動(dòng)。
（三） 寬敞度與保有設(shè)備
擁有某種程度的寬�？臻g，以進(jìn)行分解是必要的，如果有寬裕的空間，往往能擴(kuò)大創(chuàng)意的效果，也易于營造良好的氛圍解決問題。
（四）小工具、備品類
1）分解工具：
用于分解所裝配產(chǎn)品所使用的工具，依業(yè)種的產(chǎn)品不同而不一樣。
2）標(biāo)簽：
類似的產(chǎn)品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司產(chǎn)
品的部件還是別家產(chǎn)品的部件，可活用色標(biāo)來標(biāo)示，標(biāo)簽
上要注明簡單資訊。
3）計(jì)測工具
測定對象主要有物品的大小、重量、噴漆厚度、表面粗糙等。依對象產(chǎn)品，從簡單的秤到砝碼的秤，從量規(guī)、游標(biāo)卡尺至分離卡，推挽量規(guī)等樣樣都應(yīng)有。
4) 展示板
為了展示所分解物件的工具，在板子上吊掛配件或公布數(shù)據(jù)。
5）桌子
為了展示配件。在桌面上貼上模造紙，一透明的塑膠片蓋在上面，用各種顏色的模造紙可以區(qū)別展示區(qū)或不同的物品，也有調(diào)和會(huì)場氣氛的效果。
6）公告具
吊在掛鉤或纜索、鐵絲、板子上的小架子等，是方便的小工具。
7）帶子、毛線
可分割區(qū)域，或表示對公告物與展示物的相關(guān)性。有種種用途。
8）筆記具
從很大的指引看板、區(qū)域名稱到標(biāo)簽記事等，有各式各樣的用途。
9）提案書
可從光臨會(huì)場的參加者身上獲取他們所想到的提案。
10）記錄用具
在動(dòng)態(tài)分解時(shí)，一面利用馬表計(jì)測時(shí)間，一面同時(shí)進(jìn)行記錄，為了便利此后的分析或確認(rèn)，可采用攝錄象機(jī)。
拆卸分解注意事項(xiàng)：
（一）利用分解收集創(chuàng)意特征
分解是以現(xiàn)物為對象而產(chǎn)生構(gòu)想、創(chuàng)意的。
1） 范例使用易于理解或?qū)彶?
2）實(shí)例必須是已完成品質(zhì)保證，或者是可以做到的內(nèi)容。
3）這些事例并非只是現(xiàn)買現(xiàn)賣，雖然發(fā)展成為創(chuàng)意，但是因有存在的事實(shí)，因此，與空想的創(chuàng)意相比，具有現(xiàn)實(shí)性。
（二）過程中創(chuàng)意收集方法
1、在選擇競爭品時(shí)
a、價(jià)格上的優(yōu)越：何部分有何優(yōu)越性，成為該部分創(chuàng)意的原點(diǎn)。
b、在機(jī)能上的優(yōu)越：究竟是何處的機(jī)能呢？如何加以具
體化呢？（方法與機(jī)能的程序是創(chuàng)意的原點(diǎn)）
c、是新產(chǎn)品：事前在某程度知道何處為“新”的東西？具
具體是不知如何構(gòu)成的？此處是創(chuàng)意的原點(diǎn)。
2、在分解時(shí)
a、與本公司產(chǎn)品不同的地方全是創(chuàng)意，與好壞無關(guān)，都
要著眼。好的部分成為改善創(chuàng)意，壞的部分成為本公司產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣也成為競爭力評價(jià)的材料。
b、只要是本公司未做到的部分，就是創(chuàng)意（如裝配要領(lǐng)、安裝方法、配件的整合方法、品質(zhì)保證的方法、固定具的使用方法等）。
C、配件的比較必須同時(shí)注意著眼于固定具的使用。
D、“如果有這個(gè)該多好！”能激發(fā)靈感，能追求理想，也可視為創(chuàng)意，在分解階段也應(yīng)一起納入思考。
E、新產(chǎn)品調(diào)查，除了在事前所獲得的資訊外，在 分解又會(huì)發(fā)現(xiàn)“嶄新”的訊息。
在分解時(shí)，有關(guān)創(chuàng)意的收集還要注意如下：
a、在裝配時(shí)，以半分解的狀態(tài)，留下照片或草圖，并在該
處加上注解。
b、具體提案，填寫提案書，要記錄清楚可作為該提案參考的競爭品狀況。
C、一旦分解完了，可能什么都沒得到，所以就要預(yù)先保存
裝配的狀態(tài)。
3、在分析時(shí)
a、與本公司產(chǎn)品不同的地方全是創(chuàng)意，與分解時(shí)一樣，對
比本公司產(chǎn)品好的或壞的要個(gè)別分析評價(jià)。
b、來自差異點(diǎn)的創(chuàng)意，可以在此階段結(jié)束收集。
C、諸如“如果能像這樣該多好！”之類的理想追求也在此
階段。
分析階段應(yīng)注意：雖然與分解時(shí)的記錄要領(lǐng)一樣，但所分析
的結(jié)果應(yīng)盡可能地轉(zhuǎn)換為“數(shù)據(jù)”，并加以評價(jià)。
4、在展示時(shí)
a、直接的負(fù)責(zé)人：雖然專家具備專業(yè)的素養(yǎng)，但一般人會(huì)
有不同領(lǐng)域的思考。以他們的觀點(diǎn)來構(gòu)想創(chuàng)意，多在此階
段進(jìn)行。
b、對于過去的經(jīng)驗(yàn)者來說，其他公司目前正在實(shí)施的方法，可從自己過去的經(jīng)驗(yàn)，提出他們獨(dú)到的看法。
此階段應(yīng)注意如下：
a、準(zhǔn)備提案書包括正式的文件或創(chuàng)意備忘錄（Idea Memo）。
b、提案書內(nèi)務(wù)必填寫提案者及創(chuàng)意的依據(jù)。
C、由于容易出現(xiàn)臨時(shí)的創(chuàng)意或重復(fù)的創(chuàng)意，不管在展示物
前提出的創(chuàng)意，還是在展示會(huì)場所提的提案，都應(yīng)妥善收集。
5、在審查時(shí)
a、畢竟提案者會(huì)認(rèn)為他的提案應(yīng)比以前的方法更為卓越，
其背景應(yīng)有提案的依據(jù)才對，所以應(yīng)做深入了解。
b、不適當(dāng)?shù)牟糠譃楹尾贿m當(dāng)？真的不適當(dāng)嗎？一旦采用，
會(huì)發(fā)生怎樣的問題？怎么做才能適合呢？有無替代案，
在過去未能通過（NG）的提案，是否會(huì)因同樣的理由遭
淘汰？必須確認(rèn)其NG的理由。
C、檢討的時(shí)候必須考慮時(shí)代的變化（法規(guī)、規(guī)定、環(huán)境、
材料、顧客意向、將來的動(dòng)向等），這些是改變評價(jià)基
準(zhǔn)的重要因素。
此階段應(yīng)注意如下：
a、利用原有的提案書加以聯(lián)想或延伸新的創(chuàng)意。
b、有關(guān)未能即時(shí)實(shí)施的創(chuàng)意，一旦采用的話，需要怎樣處
置應(yīng)形成管理制度。
（三） 分解管理
惟有確實(shí)地活用創(chuàng)意，實(shí)施創(chuàng)意才會(huì)產(chǎn)生效果。
1、創(chuàng)意提出階段的管理
在提案階段的創(chuàng)意應(yīng)做如下處理：
a、將各部分的提案予以整理分類，并淘汰重復(fù)的部分。
b、判斷提案能否達(dá)到目標(biāo)
整理后的提案書制成一覽表，一覽表應(yīng)做到：
a、主題清楚，并有具體內(nèi)容。
b、能填寫審查結(jié)果。
C、反映實(shí)行的時(shí)間。
d、預(yù)期效果（成本變動(dòng)、投資）
2、審查后的管理
依據(jù)審查而決定具體反映階段別的改善案。
在配件方面：
a、采用的創(chuàng)意
b、反映日程（如至何時(shí)為止要結(jié)束測試，至何時(shí)為止要正式發(fā)行圖紙）。
C、推行的責(zé)任者。
d、投資的效果（如變動(dòng)費(fèi)、回收）。
這些管理項(xiàng)目要納入日常的進(jìn)度管理，并將進(jìn)度狀況加以掌控
第四章
拆卸分解技法
一。 動(dòng)態(tài)分解
動(dòng)態(tài)分解的目的
1、改善的實(shí)施：縮短裝配時(shí)間
如果與其他公司比較分析產(chǎn)品的裝配性，自然就能清楚
本公司的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)。從其中將好的地方反映與自有產(chǎn)品，
以謀求裝配工時(shí)的降低，反映的方法分成既有產(chǎn)品的改善，
以及下期型式或?qū)�來型式的反映等兩種方式。
2、把握競爭力
有關(guān)裝配性，由于借助時(shí)間計(jì)測而進(jìn)行比較分析，因此，
能定量地把握自有產(chǎn)品與競爭品在裝配工時(shí)方面的競爭力。
3、提高綜合品質(zhì)
了解競爭品與自有產(chǎn)品裝配性的結(jié)構(gòu)，在進(jìn)行比較分析
之中，能把握品質(zhì)的優(yōu)缺點(diǎn)。
動(dòng)態(tài)分解
（一）動(dòng)態(tài)（Dynamic）分解的概要?jiǎng)討B(tài)分解系適用于“裝配作業(yè)”所實(shí)施的比較與分析。在裝配場所比較產(chǎn)品的相同機(jī)能的部位，并依照順序，實(shí)際進(jìn)行裝配作業(yè)，并從作業(yè)進(jìn)行中，把握每個(gè)作業(yè)時(shí)間及作業(yè)內(nèi)容、配件的特征進(jìn)行比較。
（ 二） 適用范圍
適用于具有裝配特性的一切產(chǎn)品。
（四）動(dòng)態(tài)分解的重點(diǎn)
競爭品的裝配方法由于不清楚其設(shè)備或人員配置，可以假設(shè)“如果在本公司裝配競爭品，我們會(huì)怎么做”的觀點(diǎn)來
進(jìn)行設(shè)定。 分解本公司產(chǎn)品與競爭品的類似部分，并進(jìn)行多次裝配訓(xùn)練，在提高熟練度之后，再計(jì)測裝配時(shí)間。
（五）基本步驟
動(dòng)態(tài)分解的基本步驟如下：
（六）具體的進(jìn)行方法
Ⅰ、準(zhǔn)備階段
1、計(jì)劃立案
計(jì)劃首先整理成5W1H。
WHY：
為何必須采取哪個(gè)行動(dòng)呢？怎樣的機(jī)種？從其分解能獲得什么？首先要明確目的，如果目的與目標(biāo)無法共識的話，就無法有組織地展開。
WHAT：
決定成為比較對象的機(jī)種后，對其要做什么就成為思考的重點(diǎn)。
WHEN：
日程制定，即什么時(shí)候該做什么事情，將成為最有效的活動(dòng)，這里包含前置時(shí)間及制定能否確定各項(xiàng)專案的時(shí)間。
WHO：
誰是主要推行者，在此計(jì)劃階段成為該專案的中心，同時(shí)決定推進(jìn)的成員？是否由直接的負(fù)責(zé)人進(jìn)行？或由哪些專家參加？
WHERE：
在何處實(shí)行呢？在公司內(nèi)或供應(yīng)商的所在地，或以參與者的所在地而變換場所。
HOW：
如何實(shí)行呢？其一是以怎樣的方法去實(shí)行，
二、設(shè)定怎樣的目標(biāo)，要達(dá)到何種程度的改善。
2、選出成員
成員是指執(zhí)行階段的實(shí)務(wù)負(fù)責(zé)人。一般成員的條件：
1）裝配實(shí)務(wù)者：在生產(chǎn)線能重現(xiàn)裝配的技術(shù)者。
2）時(shí)間計(jì)測者：對于作業(yè)的動(dòng)作，能夠計(jì)測個(gè)別的所需時(shí) 間，IE專家是必要的。
3）記錄者：未來的會(huì)議中需要重現(xiàn)分解作業(yè)，此際，照片 或錄象等記錄會(huì)有很大幫助。
3、取得對象機(jī)種：
分解的產(chǎn)品，依照時(shí)程計(jì)劃的準(zhǔn)備時(shí)間，預(yù)先作好準(zhǔn)備。
4、準(zhǔn)備分解指南：
簡單的產(chǎn)品，說明書可以沒有必要準(zhǔn)備，但分解汽車
或重裝備產(chǎn)品之類的物品，有關(guān)產(chǎn)品內(nèi)結(jié)構(gòu)或構(gòu)造的資訊是絕對有必要的。
5、確保分解場所：
1）作業(yè)（不只是分解裝配且同時(shí)得進(jìn)行記錄與調(diào)查）的可 用空間。
2）各作業(yè)用的適度照明。
3）空壓工具、電動(dòng)工具可能會(huì)用到。
4）當(dāng)有重物時(shí)，吊車或堆高機(jī)可能會(huì)用到。
5）能確保有關(guān)使用工具與分解配件安全的臨時(shí)保管場所。
6）在現(xiàn)有場所，幕僚的分析作業(yè)也能進(jìn)行。
6、調(diào)度工具備品類
作為必須調(diào)度的主要備品類如下：
1）分解、裝配必備工具類：如：作業(yè)臺(tái)、工具等。
2）記錄必備道具：如：馬表、工時(shí)分析對照表等。
3）保管所必要的道具：如：標(biāo)簽、配件架等。
4）會(huì)議所必要的道具：如：桌子、椅子、白板等。
5）其他：當(dāng)場輸入數(shù)據(jù)或同時(shí)進(jìn)行DFA分析。
Ⅱ、實(shí)行階段
7、調(diào)查分解前狀態(tài)
首先：收集這些產(chǎn)品、競爭品有關(guān)的資訊，并決定成員，以便開始進(jìn)行分解。在此處的事前調(diào)查是指預(yù)先調(diào)查如何具體進(jìn)行擺在眼前的對象品，以及對于分解后所希望的目的
目標(biāo)做好設(shè)定。
其次，收集對象品與性能有關(guān)連的數(shù)據(jù)，預(yù)先測
定其實(shí)測值。
8、提高熟練度
分解的人員必須先熟悉分析機(jī)種的裝配：
1）預(yù)先練習(xí)多次的反復(fù)分解—裝配—分解—裝配。
2）決定裝配順序，在裝配順序方面有裝上式與剝除式兩種方式。
3）選擇必要而最適當(dāng)?shù)墓ぞ摺?
4）完備環(huán)境。
5）預(yù)先編制好各機(jī)種的裝配順序一覽表。
6）分解的單元要符合本公司該配件的裝配單元。
7）不可出現(xiàn)因熟練度的差異而造成的時(shí)間不標(biāo)準(zhǔn)，要多
次地進(jìn)行分解、裝配等訓(xùn)練。
8）在未取得競爭對象品裝配順序的資訊時(shí)，原則上依本
公司的順序加以判斷。
9、時(shí)間計(jì)測：
1）熟練度達(dá)到較的狀態(tài)之后，再進(jìn)行時(shí)間的計(jì)測。
2）作業(yè)范圍從配件的指定場所取拿、移動(dòng)配件、并進(jìn)行作
業(yè)，至放回原來的場所為止。
3）記錄也同時(shí)進(jìn)行，不管是時(shí)間計(jì)測還是動(dòng)作的記錄，勿
忘記錄在其步驟中所運(yùn)用的 配件名、工具、重量測定、固
定具的種類與數(shù)目、作業(yè)的難易度等。
4）在作業(yè)困難的部位或較為特殊的部位等，利用照相、錄影草圖等加以記錄。
5）采取照相或錄影的場合，要制作有關(guān)廠家名或商品名的看板，并一起與產(chǎn)品攝影。
6）同時(shí)也進(jìn)行本公司產(chǎn)品的工時(shí)測定，作為以后的評價(jià)基 礎(chǔ)。
7）此方法為比較分析法，在相公的作業(yè)條件下就能判斷的場合。
8）計(jì)測的整理要在當(dāng)日內(nèi)完成。
9）一日的作業(yè)結(jié)束之后，要召開相關(guān)作業(yè)者會(huì)議，并記錄 現(xiàn)場的會(huì)議內(nèi)容。
10、比較分析
對優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的比較分析，針對品質(zhì)挑戰(zhàn)方法的查核，怎樣的配件組合法，對于品質(zhì)較為有利。
工時(shí)分析對照表的編制：
以計(jì)測器所取得之工時(shí)數(shù)據(jù)，產(chǎn)生工時(shí)差的原因，要比較對各配件之差異，固定具的種類與數(shù)據(jù)、工法上的差異、作業(yè)的難易度等。最好利用照片、草圖、配件清單等輔助工具。
綜合報(bào)告的編寫：
1）避免使用文字說明，要使用具有目視效果的圖表、照片。
2）有關(guān)綜合報(bào)告，最低限度所必要的內(nèi)容為工時(shí)比較與要因分析、配件件數(shù)比較、固定具類別或件數(shù)別比較、問題的關(guān)鍵點(diǎn)比較、整體評價(jià)等。
3）裝置的單位或產(chǎn)品整體的裝配性，其競爭力的實(shí)態(tài)要利用數(shù)值加以匯總。
留意點(diǎn)：
1）數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)記遺漏
2）對照表的漫畫繪制法
11、改善案立案
比較后有差異的部分，要全部整理作為改善案。從工時(shí)分析對照表的工時(shí)差異要因分析、綜合報(bào)告的內(nèi)容之中，整理出改善的啟示、著眼點(diǎn)。
12、今后的課題
技術(shù)動(dòng)向或固定具的使用方法等。從裝配時(shí)間是否不如人家或不需維護(hù)的優(yōu)點(diǎn)或有沒有技術(shù)上的落后等。分別匯集成現(xiàn)在可以實(shí)行的改善課題與留待將來再進(jìn)行的改善課題。
Ⅲ、追蹤階段：
14、追蹤
經(jīng)采用決定的事項(xiàng)要依照日程加以反映，同時(shí)對其
作定期的查核。
（八）留意點(diǎn)
1）把握配件件數(shù)或固定類配件數(shù)，數(shù)量的多寡幾乎與
裝置時(shí)間成比例。
2）把握裝配性良好的構(gòu)造，務(wù)必與品質(zhì)的穩(wěn)定相結(jié)合。
3）利用錄象等作記錄，以便容易進(jìn)行日后的檢討。
（九） 用于動(dòng)態(tài)分解的道具
1）收集資訊的道具：目錄、配件清單等。
2）有關(guān)裝配的道具：工具、備品類等。
3）記錄所需的道具：馬表、照相機(jī)等。
4）保管所需的道具：標(biāo)簽、配件架等。
5）會(huì)議所需的道具：桌子、椅子等。
6）工具表單：工時(shí)分析對照表。
成本分解
（一）成本分解的概要
定義：成本分解系將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產(chǎn)品進(jìn)行比較的一種技法。分析、統(tǒng)計(jì)并非目的的原因是：一面評價(jià)競爭力，一面收集成本降低要素，并收集作為提高本公司產(chǎn)品的機(jī)能或商品力反映較高成本的情況，但往往在品質(zhì)或機(jī)能方面，可以顯得更優(yōu)越。
（二）適用范圍
適用于成本所發(fā)生的一切范圍，工裝夾具、模具、包裝、
成本分解
（一）成本分解的概要
定義：成本分解系將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產(chǎn)品進(jìn)行比較的一種技法。分析、統(tǒng)計(jì)并非目的，因?yàn)椋阂幻嬖u價(jià)競爭力，一面收集成本降低要素，并收集作為提高本公司產(chǎn)品的機(jī)能或商品力反映較高成本的情況，但往往在品質(zhì)或機(jī)能方面，可以顯得更優(yōu)越。
（二）適用范圍
適用于成本所發(fā)生的一切范圍，工裝夾具、模具、包裝、關(guān)連用品、目錄等產(chǎn)品以外的部分。亦適用于流通或一般業(yè)務(wù)的流程等。
（三）成本分解的效果
成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。
整理如下：
1）把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競爭力。
2）發(fā)掘成本降低的要素、機(jī)能提高的要素。
3）調(diào)查其他公司的動(dòng)向。
4）收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。
（四）成本分解的重點(diǎn)
本公司產(chǎn)品的成本，如果是在公司內(nèi)所制造的產(chǎn)品，則與成本相關(guān)連的各種數(shù)據(jù)存在與制造部門，如果是來自外部的調(diào)度品，則有估價(jià)單，可清楚成本明細(xì)及成本的詳情。還有每家企業(yè)總會(huì)存在著以下成本表清單，分析時(shí)，以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，就可以算出并統(tǒng)計(jì)競爭品與本公司產(chǎn)品的成本差異。
在統(tǒng)計(jì)時(shí)，由于競爭品的制造法、生產(chǎn)數(shù)量等并不清楚，因此一旦由本公司制造的話，本公司的數(shù)量、做法如何？為有一個(gè)基準(zhǔn)，可以依本公司的條件加以設(shè)定，而評價(jià)競爭品的成本。
（四）成本分解的重點(diǎn)
競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意，高的
部分則成為機(jī)能提高的檢討對象。
（五）基本步驟
成本分解的基本步驟如下：
（六）具體的進(jìn)行方法
1、推進(jìn)計(jì)劃立案
要整理5W1H，要和動(dòng)態(tài)分解一樣。
2、資訊收集
資訊分為來自市場的資訊及產(chǎn)品固有的資訊。
來自市場的資訊以該產(chǎn)品的市場規(guī)模與市場占有率、新產(chǎn)品動(dòng)向、價(jià)格動(dòng)態(tài)等為收集對象。
產(chǎn)品固有的資訊，有調(diào)查使用者的滿意度與喜好的變化以及技術(shù)的變化、材料的變化。
3、推進(jìn)成員的決定
進(jìn)行分解的成員，至少不能欠缺設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人與成本分析技術(shù)員。
4、對象產(chǎn)品收集
有關(guān)競爭品的選擇、收集，與動(dòng)態(tài)分解基本是共通的。同時(shí)也要依照分解的目的來設(shè)定選擇的目標(biāo)。
5、事前調(diào)查
基本上與動(dòng)態(tài)分解的情況一樣，當(dāng)對象品擺在眼前時(shí)，要進(jìn)行道具與設(shè)備的確認(rèn)、準(zhǔn)備、日程等工作。
6、裝配時(shí)間調(diào)查
雖在成本分解時(shí)，將所分解的個(gè)別單品配件，逐項(xiàng)地進(jìn)行成本比較分析，但在裝配時(shí)間轉(zhuǎn)換為成本方面，必須實(shí)施動(dòng)態(tài)分解或DFA。
7、配件別成本比較
比較的前提如下：
1）數(shù)量與本公司相同。
2）工法除了帶常識的項(xiàng)目之外，都是本公司所思考的方法。
3）素材、工法的成本水準(zhǔn)與本公司相同。
4）折舊費(fèi)與開發(fā)費(fèi)不個(gè)別評價(jià)。
此階段的比較對象僅限于變動(dòng)費(fèi)的比較。所比較的“差異”，卻不直接評定絕對值。
8、整體匯總、分析提案
所抽出、分析的項(xiàng)目需決定是否要在此一階段采用，決定后的項(xiàng)目要變成正式提案。
9、追蹤
經(jīng)決定后的改良項(xiàng)目要提出具體的實(shí)施計(jì)劃，必須有計(jì)劃地進(jìn)行。
（八）留意點(diǎn)
成本分解的留意點(diǎn)如下：
1）并非審定成本的絕對值，而是要徹底評價(jià)相異點(diǎn)的成本，“成本接近”的部分可排除在評價(jià)的對象之外。
2）在分析過程，模具與自動(dòng)化程度能加以推定的地方，在統(tǒng)計(jì)上也要預(yù)先加以考慮，并寫出特征。
3）生產(chǎn)數(shù)量、制造成本水準(zhǔn)要與本公司同等設(shè)定
（九）使用于成本的道具
作為成本評價(jià)的“成本表”及“價(jià)格表”是務(wù)必需要的。 計(jì)測工具。 成本分解分析統(tǒng)計(jì)表。

（十）簡易成本分解
1、分析要領(lǐng)
利用成本分析統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行分析，首先在裝置欄填寫構(gòu)成配件的名稱，并在構(gòu)成配件欄填寫該配件所比較分析的部位。
2、優(yōu)劣的判定
有關(guān)差異點(diǎn)各部位，應(yīng)單純地比較哪一個(gè)在成本上有利，優(yōu)越的地方打“○”的記號。
3、是否采用的判斷
至于是否采用也要加以區(qū)別，可以分成目前立刻能采用者
（A）、將來才能采用者（B）、遺憾地?zé)o法采用者（C），將這些采用的結(jié)果填寫在“○”記號之中。
4、效果評價(jià)
前述A項(xiàng)被采用的項(xiàng)目，應(yīng)加以做預(yù)期效果評價(jià)，并與實(shí)施后的實(shí)際效果，再加以比較。
5、匯總
利用成本分解報(bào)告加以匯正。整理的方法與原來的成本分解相同，但成本差的原因欄寫出主要的成本差項(xiàng)目。
材料分解
（一）材料分解的概要
定義：只要四與材料有關(guān)的所有范圍，所進(jìn)行的比較分析
即為材料分解。
（二）適用范圍
1）雖是類似機(jī)能的產(chǎn)品，但所使用的材質(zhì)、表面處理、熱
處理可能是不一樣的。
2）產(chǎn)品的價(jià)格及機(jī)能依材料的性能、品質(zhì)、表面處理而產(chǎn)
生變化。
3）材料占成本比率高之產(chǎn)品。
（二）適用范圍
1）雖是類似機(jī)能的產(chǎn)品，但所使用的材質(zhì)、表面處理、熱處理可能是不一樣的。
2）產(chǎn)品的價(jià)格及機(jī)能依材料的性能、品質(zhì)、表面處理而產(chǎn)生變化。
3）材料占成本比率高之產(chǎn)品。
4）由于材質(zhì)、表面處理的不同，形成品種多但有屬同一標(biāo)準(zhǔn)型的產(chǎn)品。
5）在素材—粗材—產(chǎn)品的過程中良率差的產(chǎn)品。廢棄成本高的產(chǎn)品。
6）使用有害或枯竭資源、材料的產(chǎn)品。
7）他公司產(chǎn)品有高明的材料使用例，想適用在本公司的產(chǎn)品。
（三）材料分解的目的
1）經(jīng)由于材質(zhì)、表面處理、熱處理等變更，而降低材料費(fèi)、加工費(fèi)。
2）由于良率提高，而降低材料費(fèi)。
3）由于使用材料、表面處理的共通化，而提高效率降低成本。
（四）材料分解的重點(diǎn)
分兩項(xiàng)：包括材質(zhì)、表面處理的比較，以及材料的良率分析。
（五）基本步驟
材料分解的基本步驟如下：
（六）具體的推行方法
1、對象主題選定
選定基準(zhǔn)如下：
材質(zhì)、表面處理分析的場合：
1）競爭對手公司機(jī)能類似的產(chǎn)品。
2）本公司、別家公司形狀、工法類似的產(chǎn)品。
良率分析的場合：
1）對象產(chǎn)品的投入材料、產(chǎn)品、下腳料
2）如果同時(shí)分析本公司類似產(chǎn)品的話，則更能比較出優(yōu)劣。
2、推進(jìn)立案
在材質(zhì)、表面處理分析有良率分析方面，5W1H的運(yùn)用方法稍有不同，前者隨設(shè)計(jì)變更而變更，相對地，后者主要是在生產(chǎn)上的改善。
在成員方面要加入以下人員：
1）對象主題的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。
2）熟悉生產(chǎn)、物流工程的人。
3）了解成本的人。
4）材料專家。
3、資訊收集
此分解的關(guān)鍵點(diǎn)在于未被顯在化的成本。
在資訊收集方面，不僅是列為競爭的對象產(chǎn)品，自有產(chǎn)品的類似產(chǎn)品群，其過去客訴資訊或變更經(jīng)歷都應(yīng)加以收集。在良率分析方面，必須把握加工時(shí)間、下腳料的處理等狀況，如此能夠更清楚掌握問題之所在。
4、對象物收集
在材質(zhì)、表面處理的分析方面，雖然以競爭的別家產(chǎn)品作為主體，但良率的多少與公司內(nèi)的成本息息相關(guān)，可將產(chǎn)品與下腳料、切屑等的情況作為分析對象。
5、比較分析
材質(zhì)、表面處理分析
與競爭品比較分析，如果是類似的材料或處理方式，則以處理類別或處理深度的比較作為比較項(xiàng)目，這種方法，可以利用顯微鏡照相或膜厚計(jì)、硬度計(jì)等機(jī)器加以測定。
分解是依比較對照后的優(yōu)劣分析，雖然是把握競爭對手對于公司的實(shí)態(tài)，用以提高自有產(chǎn)品競爭力的方法，但在表面處理或熱處理方面，必須能因應(yīng)產(chǎn)品機(jī)能的需求，再考慮應(yīng)保有哪些必要的設(shè)備。
良率分析：
材料費(fèi)=（材料單價(jià)*投入重量）+廢料處理費(fèi)。
6、改善案的立案與整體匯總
1）達(dá)成機(jī)能所花費(fèi)總成本的比較。
2）從分析結(jié)果，可以得到各比較項(xiàng)目的差異，為證實(shí)這些差異，，進(jìn)行試裝就可得到印證。
3）進(jìn)而，以下列的著眼點(diǎn)做進(jìn)一步思考：
A、改變周圍的條件，可解決問題點(diǎn)嗎？
B、評價(jià)基準(zhǔn)太嚴(yán)嗎？
C、差異要因不清楚的產(chǎn)品，試著從成本低的方面，加以評價(jià)。
D、利用形狀無法彌補(bǔ)材質(zhì)的差異嗎？
E、重估與對手配件的相互關(guān)系，在整體無法降低成本嗎？如此整理出所出現(xiàn)的創(chuàng)意，分類成目前可實(shí)施的改善案與保留將來實(shí)施的改善案，并整理成能追蹤的做法。再者還要考慮材料動(dòng)向的把握。
7、對象品展示
進(jìn)行展示之際，在斷或零頭料方面，由于不清楚與產(chǎn)品有關(guān)的地方，因此必須附上最終產(chǎn)品，在最終產(chǎn)品前的每個(gè)制程，如果附上各個(gè)制程的樣品，則更能依制程順序去理解內(nèi)容。
8、追蹤
要領(lǐng)是成本分解的項(xiàng)目及接觸原則。如何使用分析數(shù)據(jù)，在過程中由誰負(fù)責(zé)追蹤，進(jìn)度情況的掌握應(yīng)加以控制。
（八）留意點(diǎn)
1）競爭品使用怎樣的材料呢？其材料的將來性如何？
2）未采用特殊的表面處理嗎？其在市場未來的需求性如何？
3）靠量性能如何提高嗎？
4）本公司產(chǎn)品的材料費(fèi)是否異常高？
（九）材料分解所用的道具
1、計(jì)測器：膜厚計(jì)、硬度計(jì)、厚薄規(guī)、分厘卡、顯微鏡、
重量計(jì)、長度測定器。
2、作業(yè)表單：
1=本公司比較、材質(zhì)檢討用。
2=本公司比較、良率檢討用。
3=別公司比較用
矩陣分解
（一）矩陣分解的概要
主要是與本公司產(chǎn)品作比較。比如在本公司制造類似的產(chǎn)品，可以分析使用的配件在本公司的產(chǎn)品里共用化的程
度如何。 （二）適用范圍
類似規(guī)格的產(chǎn)品群、配件群。
（三）矩陣分解目的
發(fā)現(xiàn)差異點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品或配件的共通化、整合化，而提高生產(chǎn)力。
2）經(jīng)由共通化，提高開發(fā)率。
3）降低成本。
（四）矩陣分解的重點(diǎn)
該產(chǎn)品之中究竟何處是優(yōu)點(diǎn)？區(qū)分哪一部分為基本的部分，基本部分的對象配件要比較所有的本公司產(chǎn)品。
配件有何差異點(diǎn)或共通點(diǎn)呢？利用矩陣表容易清楚地進(jìn)行分析，如果共通的話，會(huì)有何問題呢？
（五）基本步驟
矩陣分解的基本步驟如圖：
（六）具體的進(jìn)行方法
主題選定：
1）對象產(chǎn)品群的取法：一般而言，為同一名稱的配件。
2）對象產(chǎn)品的選定基準(zhǔn)：
a、同類型的種類很多者。
b、成本變動(dòng)較大者。
c、量的增加能預(yù)估者。
d、多種少量之產(chǎn)品。
成員選任：
1）對象產(chǎn)品的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。
2）對生產(chǎn)制程熟悉的人。
3）清楚成本的人。
4）其他。
日程計(jì)劃、職責(zé)分擔(dān)
1）不管任何事，工作的進(jìn)行，能有明確的實(shí)施日程，在實(shí)施就能易于控制。
2）沒有機(jī)會(huì)損失之事。
3）由參與成員協(xié)議，并分配職責(zé)。
4）不要將作業(yè)集中或偏向于特定的人，借此決定成員全 體要分擔(dān)怎樣的職責(zé)。
5）職責(zé)的主要部分：
小組長（整體的綜合=最好由對象產(chǎn)品的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。 事務(wù)局技能（成員間的聯(lián)絡(luò)、報(bào)告的整理、日程管理等）。
配件群的確定及其配件資訊的收集。
分析結(jié)果的整理，由全員實(shí)行即可。
目標(biāo)設(shè)定：
1）決定配件削減件數(shù)（百分之幾的削減或幾件削減）。
2）決定對象產(chǎn)品群的成本降低額度。
2、資訊收集收集配件固有的資訊
1）機(jī)能、成本、使用機(jī)種、過去問題點(diǎn)、設(shè)計(jì)日期、生產(chǎn) 量的推移與現(xiàn)在量、作為售后服務(wù)配件的出庫量等有關(guān)配 件固有的資訊。
2）圖紙、現(xiàn)物的收集展示。
收集競爭品（他公司的配件）的資訊。
1）預(yù)先使用比較分析的技術(shù)，以分析競爭品使用怎樣的構(gòu)造、材料等。2）把握市場需求 所謂市場不只是使用者而已，為了取得優(yōu)勢，對地球整體的環(huán)境等，也要視為市場來考慮，并廣泛地予以了解，以把握現(xiàn)在到將來的問題。
Ⅱ、實(shí)行階段
3 ASM（Assembly即裝配配件）的調(diào)查、分析
制作矩陣表
1）標(biāo)準(zhǔn)表格附在卷末，但由于各產(chǎn)品的性質(zhì)不同，因此，
管理項(xiàng)目要依個(gè)別產(chǎn)品來設(shè)定。
2）以單獨(dú)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，列出所衍生的產(chǎn)品。
3）填寫所衍生的經(jīng)過與基礎(chǔ)的相異內(nèi)容。
4）在矩陣表填寫各ASM單元與使用機(jī)種。
進(jìn)行分析：
1）整理共通點(diǎn)與差異點(diǎn)。
2）在分析過程，有必要評價(jià)成本產(chǎn)生的場合，以每單位重量的產(chǎn)出量、性能、成本，加以評價(jià)的話，將可發(fā)現(xiàn)甚多問題。
3）如果對構(gòu)成配件的展開有必要性，則需對下一構(gòu)成配件進(jìn)行調(diào)查、分析。
4、因應(yīng)必要，而進(jìn)行構(gòu)成配件的調(diào)查、分析
1）種類或影響成本大的主要配件，對其進(jìn)行比較分析。
2）想削減構(gòu)成配件數(shù)的場合，比較ASM數(shù)，可選擇構(gòu)成配件種類較多的配件。
3）經(jīng)由構(gòu)成配件削減，而想削減ASM數(shù)時(shí)，必要的構(gòu)成配件，
就要進(jìn)行共通化。
4）分析要領(lǐng)與ASM相同。
5）在矩陣表上填寫各配件單元與ASM的關(guān)系。
5、改善案的編制
1）清楚差異點(diǎn)，也清楚不合理的ASM或配件在哪一個(gè)，就是的產(chǎn)出量、性能、成本，加以評價(jià)的話，將可發(fā)現(xiàn)甚多問題。
改善的對象。
2）ASM及構(gòu)成配件從何處著手，就可能成為共通化呢？
3）差異點(diǎn)真正必須改變嗎？所改變的價(jià)值會(huì)產(chǎn)生多少？
4）改變了原來的方法，能否整合成新的東西？
5）能改善成本高的要因嗎？能成為有效的方法嗎？
6）購入品的場合是其他公司的規(guī)格，針對同等機(jī)能，且可使用在本公司的配件，對其進(jìn)行調(diào)查。
7）成本效益變成多少呢？
8）有些視為將來實(shí)施的提案，哪些是妨礙共通化的要因，在今后的形式方面，須探討自當(dāng)初開發(fā)以來，做過怎樣的改變，對今后的改變又應(yīng)考慮哪些。
留意點(diǎn)：
1）在成本評價(jià)方面，借由“大能兼小”所共通化的場合，一般而言，雖然可能提高成本，但可以達(dá)到共通化的效益，所以要進(jìn)行整體評價(jià)。
2）共通化的成本效益的重點(diǎn)如下：
“因共通化的效益（提高成本）+增量效益數(shù)量效果或管理效果）-共通化費(fèi)用”而算出。
Ⅲ、追蹤階段：
6、追蹤
1）將最終所提出的改善案，整理成分解提案書中并加以管理。
2）在不采用的提案之中，有保留價(jià)值的，并向有關(guān)設(shè)計(jì)部門傳達(dá)資訊后，應(yīng)加予登錄儲(chǔ)存。
（八）留意點(diǎn)
矩陣分解方面留意點(diǎn)如下：
1）如果進(jìn)行共通的話，究竟會(huì)產(chǎn)生什么問題，要徹底地討論。
2）矩陣是標(biāo)準(zhǔn)表，如果在使用類似的展開，具有規(guī)則性的話，則可視為將來活用的標(biāo)準(zhǔn)。
（九）用于矩陣分解的道具
1）作業(yè)表單：矩陣分解分析表（ASM）。
2）作業(yè)表單：矩陣分析表part）。
制程分解
（一）制程分解的概要
定義：假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對企業(yè)而言，就是變種變量生產(chǎn)。如何進(jìn)行，就是制程分解的技術(shù)。
（二）使用范圍
1）類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。
2）對于成為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，經(jīng)由機(jī)能的附加或消除，制程變成非共通的模式。
3）對于某些產(chǎn)品規(guī)格有認(rèn)為必要的差異，而可以得到很大價(jià)格差的產(chǎn)品。
（三）制程分解的目的
1）謀求類似制程的共同化、共用化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡略化。
2）促進(jìn)產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）
3）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。
4）經(jīng)由達(dá)成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低
及投資的削減。

（四）制程分解的要點(diǎn)
首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。
其次：將共通的制程可能的話盡量轉(zhuǎn)移至前制程，將并非共通制程亦即個(gè)別產(chǎn)品的制程盡量移至后制程，如此以來前段的共通制程方面是混流化變成可能。
（六）具體的推行方法
1、對象主題的選定：
首先：選擇成為產(chǎn)品群的基準(zhǔn)產(chǎn)品。如下：
1）在產(chǎn)品群中，產(chǎn)量較大的產(chǎn)品。
2）制程數(shù)較多的產(chǎn)品。
3）加工、裝配工時(shí)多的產(chǎn)品。
比較對象的產(chǎn)品群如下：
1）以同一或類似的工法、制程所制造的產(chǎn)品群。
2）為了達(dá)成類似的機(jī)能，以其他的工法、制程所生產(chǎn)的產(chǎn)品群。
3）由于應(yīng)用配件不同，因此，完成配件的件數(shù)很多，而迫切期望共通化的產(chǎn)品群。
2、推進(jìn)計(jì)劃立案。
成員的選任：
1）該制程的管理負(fù)責(zé)人。
2）熟悉對象制程所制造產(chǎn)品相關(guān)機(jī)能的人。
3）能評價(jià)工時(shí)的人。
4）對象制程的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。
日程立案、職責(zé)分擔(dān)
必須設(shè)定目標(biāo)完成日期。
目標(biāo)設(shè)定：事實(shí)上沒有目標(biāo)的，是缺乏動(dòng)力的。
決定職責(zé)分擔(dān)：
1）決定成員并分配職責(zé)。
2）職責(zé)的主要部分：
小組長：活動(dòng)的總領(lǐng)導(dǎo)并確立方向，是成員的協(xié) 調(diào)者。
事務(wù)局機(jī)能：對成員的聯(lián)絡(luò)、報(bào)告的整理、日程管理。
制程分析：以能把握制程的人為中心。
改善案的構(gòu)想：全體成員。
3、資訊收集：
1）制程表與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。
2）制程的配置圖與人員配置狀況。
3）QC工程圖與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書及各種條件。
4）各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具。
5）各制程的生產(chǎn)能力、實(shí)績。
有關(guān)個(gè)別制程的資訊收集留意點(diǎn)：
1）從技術(shù)、制程可能的范圍內(nèi)，應(yīng)收集作業(yè)單位實(shí)際狀況。
2）有關(guān)成本的數(shù)據(jù)，依個(gè)別制程分開來收集。
3）勿忘各制程的各項(xiàng)資訊，諸如機(jī)能、規(guī)格、調(diào)度對象、價(jià)格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等。
4、比較分析：
1）首先，把握基準(zhǔn)制程的實(shí)態(tài)。
2）比較對象出產(chǎn)品群的制程把握：把握與基準(zhǔn)制程同樣的內(nèi)容。
3）將所把握的資訊轉(zhuǎn)記在矩陣表。
4）能抓住差異點(diǎn)并共通化嗎？能變更制程嗎？以同樣方法能作業(yè)嗎？
5）在對象制程并無太類似性的場合。
分析個(gè)別產(chǎn)品的制程。
把各產(chǎn)品依制程順序，寫上制程內(nèi)容，并制作成卡片。
卡片方面預(yù)先寫出制程的順序號碼、制程資訊。將卡片由第一制程開始，排列各產(chǎn)品作業(yè)的卡片，無法排列的地方，應(yīng)進(jìn)一步考慮如何才能共通化。
將共通制程調(diào)整到前制程，非共通制程安排至后制程。并模擬能轉(zhuǎn)換成這樣的制程順序。
1）疑問點(diǎn)：
對于基本制程，為何順序不同呢？
對于基本制程，為何要追加制程呢？
作業(yè)困難度高的制程，其要因?yàn)楹危?
2）將不同于基本制程的制程及成本高有關(guān)連的制
程，視為問題點(diǎn)提出。
留意點(diǎn)： 疑問點(diǎn)分析著眼與制程差異與規(guī)格差異的關(guān)系。
作業(yè)困難度高的制程分析，將需求機(jī)能或與前后的制程的分割狀態(tài)，作為檢討的重點(diǎn)。
5、改善立案
回?fù)艄餐ㄗ鳂I(yè)、前制程
1）將各產(chǎn)品的共通制程編制在前半段，產(chǎn)品別的固有制程編制在后半段，以這種方式設(shè)定生產(chǎn)線。
2）如果進(jìn)行這種生產(chǎn)方式，會(huì)構(gòu)成怎樣的問題？此時(shí)應(yīng)把可能產(chǎn)生的問題羅列出來，并考慮解決問題的替代案。
3）在共通化制程，進(jìn)行單元型式化，也要檢討是否將非共通的后制程，安排另外的生產(chǎn)線。
4）檢討共通制程是否可自動(dòng)化。
潛在的不對勁制程的改善
有重工或直通率低等情況的制程，將其他產(chǎn)品事例作為參考，或者采用作業(yè)分割使作業(yè)單純化等方法，以解決不對勁要因，一方面針對作業(yè)難度高的制程進(jìn)行改善，并編入新的制程。
為了進(jìn)行制程改善，因應(yīng)必要狀況，有時(shí)可能要考慮產(chǎn)品變更。
1）產(chǎn)品一旦進(jìn)行變更，還應(yīng)考慮制程、設(shè)備、工具備品是否還能共通。
2）編制后的制程不局限于現(xiàn)在制程的形態(tài)，應(yīng)思考加以分割或整合，成為符合理想制程的制造形態(tài)。
最適成本的追求：
1）替代方案究竟是什么？要能掌握有關(guān)個(gè)別成本的關(guān)鍵要素。2）對于新的創(chuàng)意，投資約多少呢？
3）對于效果的試算。如果使用前述的DFA則十分方便，并能相對地評價(jià)以往的作業(yè)與新的作業(yè)的差異。
留意點(diǎn)：
1）如果可行的話，以產(chǎn)品變更少的改善案，評價(jià)產(chǎn)生的效果作為優(yōu)先靠量。
2）將產(chǎn)品的將來性列入靠量，以評估投資報(bào)酬率。
3）投資完了之后的進(jìn)展?fàn)顩r，要充分地加以掌控。
4）為了查核工法、制程上的問題點(diǎn)，以所假定新生產(chǎn)線的個(gè)別制程，嘗試進(jìn)行加工、裝配，并確認(rèn)效果及問題產(chǎn)生的對策。
5）有產(chǎn)品變更的場合，在變更前須確認(rèn)對產(chǎn)品機(jī)能的影響。
6、追蹤
對所接受的提案，為了確保效果可行，應(yīng)盡可能有試作程序，在進(jìn)行試作的步驟之后，一旦效果良好，就可反應(yīng)至實(shí)際的生產(chǎn)線。
生產(chǎn)試作：
1）將生產(chǎn)計(jì)劃列入考慮并擬定改造計(jì)劃。
2）完備各制程的使用設(shè)備、模具、工裝夾具。
3）嘗試實(shí)際的加工，并進(jìn)行效果確認(rèn)。
4）確認(rèn)是否在預(yù)定工時(shí)內(nèi)結(jié)束，未達(dá)成時(shí)，要分析為何未依計(jì)劃的要因，原因中往往受到熟練度的影響。移至量產(chǎn)：
1）如果生產(chǎn)線少量試作結(jié)果不錯(cuò)的話，就可正式轉(zhuǎn)移批量生產(chǎn)，當(dāng)然在批量生產(chǎn)時(shí)，效果不佳的話要進(jìn)一步改善，最好的效果總是來自于持續(xù)改善的結(jié)果。
2）視為量產(chǎn)，要接受品質(zhì)監(jiān)查，并著手變成正式生產(chǎn)線。
最終報(bào)告：
1）建立混流生產(chǎn)線，雖然產(chǎn)品已開始實(shí)際地流動(dòng)，但最要緊的是寫成報(bào)告書。
2）身為小組成員，做些什么、如何做、結(jié)果又如何，要將過程留下行動(dòng)記錄與效果的實(shí)態(tài)。
（七）留意點(diǎn)
1）是否使用相同的生產(chǎn)線、相同的設(shè)備、相同的道具？要
如何使用？都應(yīng)做好準(zhǔn)備。
2）一旦變更產(chǎn)品，其能實(shí)現(xiàn)嗎？是制程變更還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)
變更？哪個(gè)有效？
3）因應(yīng)變更后的生產(chǎn)線將會(huì)怎樣？
（八）制程分解所使用的道具
基本的想法是進(jìn)行矩陣，以比較分析差異點(diǎn)。
靜態(tài)分解
（一）靜態(tài)分解的概要
靜態(tài)分解為分解技術(shù)的起點(diǎn)。
靜態(tài)分解通常以兩階段實(shí)施之。
一、從動(dòng)態(tài)分解展示結(jié)束后的材料，決定如何進(jìn)行各配件的分析。
二、各階段分析結(jié)束后，使用所改善案或競爭力比較數(shù)據(jù)，作為戰(zhàn)略方向。
（二）適用范圍
從公司內(nèi)所利用的賬票、物流的流程表、制程內(nèi)的人員配置表，至使用的工具、切屑等。
（三）靜態(tài)分解的目的
1）擴(kuò)大廣泛的視野，以追求新改善案的發(fā)掘。
2）經(jīng)由將本公司產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的比較，把握本公司所處的狀態(tài)。
3）謀求競爭力或問題點(diǎn)的共識化。
（四）靜態(tài)分解的要點(diǎn)
1）最重要的莫過于能一目了然。
2）進(jìn)行分解的展示，要靠量分解室的環(huán)境、所實(shí)施的分解主題等。
3）收集嶄新的創(chuàng)意。
（五）基本步驟
靜態(tài)分解的基本步驟如下：
（六）具體的進(jìn)行方法
Ⅰ、準(zhǔn)備階段
1、計(jì)劃立案
1）完備與其他分解相同的5W1H是基本的事項(xiàng)。
2）何者為進(jìn)行目的？是創(chuàng)意收集？還是希望協(xié)調(diào)共識？依目的的不同而改變其內(nèi)容。
3）考慮本公司產(chǎn)品系列的水平展開，依范圍而改變競爭品的選擇。
4）靜態(tài)分解也有單獨(dú)分解及整體的分解。
5）擬定實(shí)施計(jì)劃的日程，日程計(jì)劃的方法同前述所介紹。
6）目標(biāo)設(shè)定：一CR作為目的時(shí)，利用此分解而想達(dá)成的目標(biāo)金額，要予以設(shè)定。
2、資訊收集
1）切實(shí)把握對象產(chǎn)品所處的市場環(huán)境。
2）別家產(chǎn)品為何受到市場歡迎，其要因何在。
3）該領(lǐng)域的商品將來往哪一方向推展。
3、推進(jìn)成員的決定
1）從“誰必須負(fù)責(zé)”的觀點(diǎn)，決定必要的人選。
2）對象產(chǎn)品的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人務(wù)必參加。
3）清楚成本的人務(wù)必參加。
4）各種分解的推進(jìn)負(fù)責(zé)人當(dāng)然要參加。
5）由參與的成員協(xié)調(diào)分工，從小組長、事務(wù)局機(jī)能、分解與展示的各項(xiàng)作業(yè)或外部的協(xié)調(diào)追蹤等工作。要個(gè)別明訂職責(zé)，事前做好規(guī)劃，將其登載計(jì)劃表內(nèi)。
4、對象品的選定與收集
1）雖然主題在計(jì)劃階段就已明確，但在此階段，還須清楚以什么作為材料，來選定比較分析的課題。
2）確定所比較的對象品是什么。
3）如果目標(biāo)是CR，則選擇“市場價(jià)格”暢銷的競爭品，如果是新產(chǎn)品開發(fā)的話，則選擇“使用新技術(shù)”的商品或獲得“市場好評“的商品都可以。
4）如果以共通化或配件數(shù)削減為目的，能夠展示本公司的所有產(chǎn)品的話，也是有效果的。
5）也可以展示過去成功的事例，借此機(jī)會(huì)參加者都可獲得激勵(lì)。
6）為了達(dá)成共識，以怎樣的分析資料提出問題，在此步驟就得先做好準(zhǔn)備。
5、事前調(diào)查
1）至此處為止，對所進(jìn)行的準(zhǔn)備內(nèi)容、實(shí)際能表達(dá)其內(nèi)容的事項(xiàng)，要確認(rèn)是否完備。
2）確認(rèn)展示室的寬敞度、分解場寬敞度、設(shè)備、材料的暫時(shí)保管場所、展示用的設(shè)備或備品等。
3）不足的有哪些，應(yīng)事先把問題解決掉。
Ⅱ、展示—Ⅰ
6、實(shí)施要領(lǐng)的再檢討
1）此處分解，展示分解的配件是必要的，當(dāng)然，假如是實(shí)施動(dòng)態(tài)分解的話，這些物品就已經(jīng)被分解了。
2）在計(jì)劃準(zhǔn)備的階段，雖然已概略決定實(shí)施方法，但在此處重新觀察對象品，再進(jìn)一步的觀察進(jìn)行怎樣的分析。
Ⅲ 、展示—Ⅱ
7、各種分解的實(shí)施
1）要個(gè)別分析實(shí)施哪些分解。
2）分析并非最終目的，而是作為改善的提案基礎(chǔ)。
Ⅳ 、展示—Ⅱ
8、展示會(huì)的實(shí)施
1）此展示會(huì)的主要目的是發(fā)掘創(chuàng)意及迄今為止的分析結(jié)果報(bào)告。
2）要留意“進(jìn)行容易區(qū)分差異點(diǎn)的展示”，“不是讓人閱讀而是讓人看“等事項(xiàng)。
3）希望怎樣的人前來，如果關(guān)鍵人物能來會(huì)場，對往后的工作進(jìn)行有超乎想象的影響。
4）一般員工的參加也是重要的機(jī)會(huì)教育。
5）關(guān)系企業(yè)的參加也要考慮。
9、創(chuàng)意收集
1）收集提案。
2）因?yàn)榧�合的人多，如果有新的�?chuàng)意也應(yīng)收集。收集的方法可使用“Ider Memo”或“Tear Down”
3）順序地展示創(chuàng)意也是提高創(chuàng)意素質(zhì)的方法。
10、審查
1）審查分為2階段。首先，由分解成員概略審查，進(jìn)行大致采用與否的區(qū)分，其次，再召集專家作最終判定。
2）考慮如何活用創(chuàng)意。
3）將所展示的現(xiàn)物放在眼前以進(jìn)行審查。
4）至于與本公司產(chǎn)品的差異點(diǎn)方面，競爭對手意圖何在，判斷其在進(jìn)行改變，這些資訊，在審查時(shí)應(yīng)進(jìn)行理解。
Ⅴ、追蹤
1）與其他主題別不同，在此處分解所顯示的改善項(xiàng)目或方向成為很多人的共通認(rèn)識。
2）從創(chuàng)意到追蹤的整合，改善案一方面可成為具體的產(chǎn)品或試作品，另一方面將測試的狀況，如果能在展示中也加以說明則可進(jìn)一步增加關(guān)系者的理解。
（八）展示的要領(lǐng)
1、靜態(tài)分解所用的道具
展示桌、板子、掛鉤、釣架、小物件類、標(biāo)簽或不同顏色的“○”封條（seal）。
2、展示配置
1）展示時(shí)首先在入口處設(shè)置清晰的整體配置區(qū)域圖。
考慮并實(shí)施裝置別的區(qū)域分配。
2）人的動(dòng)態(tài)與水的流動(dòng)一樣，配置成流暢的動(dòng)線。
3）通路寬度至少要60CM。
4）就汽車而言，如果以引擎或電裝品等裝置單位劃分不同區(qū)域，則更容易清楚配件的關(guān)系。
5）在所比較的區(qū)域單位，利用紙條帶或毛線加以區(qū)隔。
6）在各區(qū)域標(biāo)示此區(qū)的標(biāo)題。
7）要在入口處設(shè)置路標(biāo)。
3、分解的程度
1）分解的基本是“分解并比較”。
2）裝配、次裝配，還有所分解的配件，其關(guān)系的展示是讓人清楚。
4、配件的標(biāo)示：
1）在配件方面，必須要附上標(biāo)簽○封條，預(yù)先清楚是什么配件。
2）在入口處或展示的適當(dāng)?shù)胤�，如果預(yù)先公布“標(biāo)簽顏色樣本”，參加者就能清楚地理解什么顏色代表哪家公司的哪種物品。
3）資料盡量圖表化。
5、排列位置：
競爭對手的東西以本公司設(shè)定的競爭狀況依序排列。
6、引起共鳴的重點(diǎn)
1）引起共鳴需訴諸視覺。
2）采取分析資料與現(xiàn)物的互動(dòng)。
3）匯集特征與分析的資訊，并做成比較表。
7、提案書的種類與寫法
1）分析表也是出色的提案書，Memo也是資訊。
2）提案書有使會(huì)場輕松的簡易型“Ider Memo”或正式“Tear Down改善提案書”等。
3）對象物的名稱要公布在清楚的展示區(qū)域。
4）對提案有幫助的資料，盡量要公布、展示，有礙的資料要盡量降至最低限度。
8、提案書的展示
提案書一旦提出，就由事務(wù)局保管，并依提案程序處理。將提案書公布在展示物的旁邊，也是提高效率的方法。
優(yōu)點(diǎn)：
1）防止重復(fù)提案。
2）能收集改進(jìn)的提案，且凌駕既有的提案。
缺點(diǎn)：
1）安心與“已有提案”，而喪失新方向的提案。
2）如果注重“哪樣的提案真令人汗顏”的想法，就不易啟發(fā)更廣闊的構(gòu)想。
（九）留意點(diǎn)
1）塑造很多人想來看的氣氛。
2）進(jìn)行被認(rèn)為是“前來看是太好啦”的展示會(huì)。
3）對于關(guān)系者切不可怠慢。
4）展示會(huì)要如前述的“不讓人閱讀，而是讓人看”，要進(jìn)一步成為“又輕松有能看得很清楚”的貼心展示。
第五章
評價(jià)分解效果方 法
一、價(jià)值評價(jià)的進(jìn)行方法
二、評價(jià)因子的比重
三、競爭力分析
一。價(jià)值評價(jià)的進(jìn)行方法
成本與機(jī)能之間必須取得平衡才行，這種機(jī)能與成本的平衡就是“價(jià)值”。使用者通常是依據(jù)此“價(jià)值”來評價(jià)商品的。首先，想知道的事情是使用者目視的價(jià)值”，從這樣的觀點(diǎn)，進(jìn)行競爭力分析是必要的。為了評價(jià)“價(jià)值”就要活用VE方程式的價(jià)值評價(jià)方法。
二 評價(jià)因子的比重
（一）抽出競爭力比較項(xiàng)目
成本與機(jī)能是必然要比較的項(xiàng)目。但還要考慮：
1）使用者的需求是什么呢？
2）是何處激發(fā)了購買者的購買欲。
3）使用者所認(rèn)定的愿意支付的價(jià)錢是
4）如果能在何處更優(yōu)越的話，使用者滿意度會(huì)更高嗎？從這些觀點(diǎn)抽出重要的項(xiàng)目并加以比較自家產(chǎn)品及競爭，借此把握綜合性的競爭力，探討該達(dá)到怎樣的程度，該將重點(diǎn)放在何處，并該怎樣采取相應(yīng)對策等問題。
（二）分析競爭力比較項(xiàng)目的重要度
所抽出的競爭里的比較項(xiàng)目的重要度并非完全一樣，考慮個(gè)別重要度，要加以量化。則能客觀地評價(jià)機(jī)能。
1、FD法的進(jìn)行方法
FD法即Forced Decision Method，兩相比較法。將想要比較的項(xiàng)目，像球賽一樣，一對一較量，重要度高的一方加一分，低的一方為零分。
2、DARE法的進(jìn)行方法
所謂DARE法為Decision Alternative RariovaluationSystem之略稱。從順位的上位開始排列，依序比較兩項(xiàng)機(jī)能重要度，下位當(dāng)作1，在其上的項(xiàng)目究竟有幾倍的重要度可依此順序地算出。
三 競爭力分析
在各機(jī)能的個(gè)別項(xiàng)目，為了評價(jià)其成績，評價(jià)者對有關(guān)本公司產(chǎn)品及其他公司產(chǎn)品的個(gè)別項(xiàng)目要打分：標(biāo)準(zhǔn)的水準(zhǔn)打5分，理想的打10分，最差打0分。以此方式評價(jià)，算出平均值。
競爭品比較表的編制法
依評價(jià)者的各項(xiàng)目評價(jià)分?jǐn)?shù)，乘上在前項(xiàng)所算出的重要度系數(shù)，再算出Function Point，并統(tǒng)計(jì)總得分。 比較各項(xiàng)目加以計(jì)算，也是重要的作業(yè)。
總結(jié) 分解的成功要點(diǎn)
1、制作成功案例
改善的對象總是從簡單事項(xiàng)開始，再向困難的事項(xiàng)邁進(jìn)，從小的事項(xiàng)著手，再跨入大的事項(xiàng)，慢慢提升就可獲得更多成功的經(jīng)驗(yàn)。
為了制作成功案例，進(jìn)行分解所需資源的確保則是先決條件。
2、技術(shù)者的培養(yǎng)與技術(shù)的確立
各企業(yè)對于人才的理念都必須與該企業(yè)的文化盡可能取得一致，并且得到執(zhí)行。
3、組織
企業(yè)在推進(jìn)分解時(shí)，必須設(shè)有定位明確的推進(jìn)中心，使其
擁有運(yùn)作全公司的機(jī)能，且能協(xié)調(diào)相關(guān)部門強(qiáng)力地展開。
還需要在組織內(nèi)有權(quán)威的推進(jìn)組織，能夠組織推動(dòng)，不僅能
整合團(tuán)隊(duì)的智慧與努力，也才能持續(xù)性地運(yùn)作。
4、最高經(jīng)營層（TOP）的理解與支持
在推進(jìn)VE成功的企業(yè)，經(jīng)常TOP就是VE的實(shí)踐者�？傊�要
TOP重視該件事情。
在Tear Down活動(dòng)中，此技術(shù)之所以能確立，乃因TOP重視
前往分解現(xiàn)場所致。
5、設(shè)備及場所的完備
分解室定位為全公司員工改善的根據(jù)地，雖然具體的內(nèi)容表達(dá)已如前述，但要牢記的是要容易使用、容易參加的場所與環(huán)境，而且能夠作為分解、分析、展示用，還要配備齊全容易使用的小道具。
6、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
如果將分解標(biāo)準(zhǔn)納入例行性工作，作業(yè)的進(jìn)行就應(yīng)該要有章可循。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)雖然只是強(qiáng)調(diào)賬票，單獨(dú)并不能產(chǎn)生任何價(jià)值，但如果能與組織有機(jī)結(jié)合，在進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)效率必然較佳，成本會(huì)降低，機(jī)能會(huì)提高，活動(dòng)也自然會(huì)熱烈。
7、計(jì)劃、目標(biāo)的設(shè)定
分解要預(yù)先制定與這些計(jì)劃相結(jié)合的年度計(jì)劃，且能獲得公司權(quán)威性的定位， 在組織的權(quán)責(zé)確定后，也要同時(shí)設(shè)定成果的指標(biāo)。
模擬演示：撤卸分解法演示輪胎生產(chǎn)企業(yè)如何分撤米其林輪胎，尋找米其林輪胎成本控制法

《工業(yè)成本控制利劍—拆卸法》課程目的
全面認(rèn)識制造企業(yè)成本構(gòu)成要素熟悉工業(yè)企業(yè)重要的成本控制法TearDown，為相關(guān)管理人員建立全面的“技術(shù)降成本”的思路方法；

《工業(yè)成本控制利劍—拆卸法》適合對象
生產(chǎn)總經(jīng)理、技術(shù)部長、研發(fā)部長、設(shè)備部長；產(chǎn)品工程師或產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員、采購人員、制造工藝工程師、工廠各級財(cái)務(wù)核算人員、銷售人員

《工業(yè)成本控制利劍—拆卸法》所屬分類
財(cái)務(wù)稅務(wù)

《工業(yè)成本控制利劍—拆卸法》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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