《華為的HR管理實踐―績效管理/任職資格/股權激勵》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 一、績效管理為何“知易行難”？
◇ 中國企業(yè)績效管理發(fā)展的基本階段/ 績效管理在中國企業(yè)的實施難點
案例：華為十年所經歷的績效管理的三個階段/ 問題討論：績效管理取得成功的四個關鍵因素

二、績效管理中的責任定位
◇ 公司領導在績效管理中的作用/人力資源部在績效管理中的職責定位
◇ 各級管理者在績效管理中的角色與職責——績效管理實施的主體

三、績效目標體系建立中的疑難問題
◇ 目標如何層層分解？/衡量標準與權重的確定 /目標“量化”的神話與誤區(qū)
◇ 職能部門目標設定的不解之謎/ 績效計劃與分段目標的確定
案例分析：從部門目標到個人目標
案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務
案例：人力資源部的目標設計？
案例：目標調整的“剛中帶柔”

四、有效推動績效管理的實施
◇ 績效管理推動的關鍵步驟 / 績效管理體系的持續(xù)改進
案例：華為、IBM推動績效管理的三步曲 案例討論：如何減小考核中人為因素的負面影響？
案例：華為績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化措施
案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現實意義？
一、職業(yè)發(fā)展通道設計
◇ 職業(yè)發(fā)展通道設計模型： 案例：華為的“五級雙通道”
二、任職資格標準的設計
◇ 標準設計的基本方法：
為什么“基于行為的標準”才是有效的標準/行為標準設計的難點/案例：區(qū)別“行為標準”
與“非行為標準”/標準設計的三種基本模式/演練：行為標準模擬設計
◇ 管理類/專業(yè)技術類任職資格標準設計過程
案例：某著名企業(yè)管理者任職資格標準模型 演練：技術類員工任職資格標準模擬設
三、資格認證
◇ 初次認證與周期性認證 ◇ 資格認證的基本步驟
四、任職資格體系的典型應用
◇ “競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標準/ ◇ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊建設計劃
◇ 基于任職資格要求的培訓體系設計 / ◇ 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
案例：華為如何用任職資格促進員工隊伍的職業(yè)化
一、長效激勵的關鍵作用
◇ 核心人才激勵的整體解決方案 管理實踐：從治理結構的發(fā)展看長效激勵
案例：任正非的“利益共同體”與“知識資本化”
◇ 股權激勵與期權激勵的特點分析 問題討論：微軟為何改期權為股權？
二、長效激勵的方案設計
◇ 期權設計要點 案例：某高速成長型企業(yè)的期權設計
◇ 限制性股權的設計要點 案例：某高科技企業(yè)限制性股權激勵方案分析
◇ 長效激勵在中國所遭遇的關鍵問題與解決之道

《華為的HR管理實踐―績效管理/任職資格/股權激勵》課程目的
★ 全面解讀華為績效管理體系設計和實施中所面臨
的問題與解決之道；
★ 剖析華為等中國企業(yè)實施任職資格的成功案例；
★ 解密華為從1990年開始實施股權激勵的全過程。

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