《研發(fā)多項目管理》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 課程特色
通過三種方式，提高課程的實際操作性，確保學員能夠?qū)W以致用。
§ 案例教學：企業(yè)自己的案例和其他企業(yè)案例結(jié)合：
Ÿ 講師準備的實際研發(fā)案例；
Ÿ 課堂上學員在講師指導下識別自己的產(chǎn)品作為課堂案例；
Ÿ 講師30余家產(chǎn)品型企業(yè)的咨詢實踐，為課程提供了信手拈來的課程案例分享。
Ÿ 上述案例，將在課程中根據(jù)內(nèi)容適時引入，有學員分組討論，講師給予精評。
§ 工具方法實操：
Ÿ 產(chǎn)品型企業(yè)項目優(yōu)先級評價方法
Ÿ 定制型企業(yè)項目優(yōu)先級評價方法
Ÿ 需求導致的多項目范圍變更的分析方法
Ÿ 資源管道管理方法
Ÿ 項目組合報告
Ÿ 以小組學習方式對常見問題和企業(yè)案例進行現(xiàn)場研討，體會上述工具在研發(fā)多項目管理中的運用，講師點評。
Ÿ 2天多達10余次學員演練和討論
§ 講師背景：講師18年研發(fā)企業(yè)的研發(fā)實踐和產(chǎn)品管理經(jīng)理，能深刻體會研發(fā)工作特點和研發(fā)人員特質(zhì)，能使學員產(chǎn)生共鳴，而不是隔靴搔癢。

開啟“破冰”之旅，深度認識多項目管理
« 開場，啟動培訓課程，識別學員需求
« 理解研發(fā)中的多項目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系
§ 講師自我介紹、學員分組、識別學員培訓需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
§ 識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題
Ÿ 項目優(yōu)先級如何排定
Ÿ 資源如何調(diào)配
Ÿ 組織崗位在多項目中的職責如何界定
Ÿ 同時負責多個項目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作
§ 學員演練：—— 組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
Ÿ 目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
Ÿ 各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學以致用
Ÿ 了解學員關(guān)于本課程的關(guān)注點
§ 理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項目之間的關(guān)系
§ 產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項目生命周期
§ 理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目
§ 多項目管理（多項目經(jīng)理）Multiple Project management
§ 項目組合管理（項目組合經(jīng)理）Project Portfolio Management
§ 項目群/集（項目集經(jīng)理）Program Management
§ 單項目管理（項目經(jīng)理）Single Project Management
§ 各級項目對應(yīng)的管理層級及其管理重點
§ 高效多項目管理八要素
Ÿ 要素1：多項目管理組織結(jié)構(gòu)
Ÿ 要素2：優(yōu)先級管理
Ÿ 要素3：范圍變更管理（需求管理）
Ÿ 要素4：資源管道管理
Ÿ 要素5：單項目管理
Ÿ 要素6：數(shù)據(jù)分析與信息系統(tǒng)
Ÿ 要素7：多項目管理系統(tǒng)思考
Ÿ 要素8：相關(guān)干系人管理

研發(fā)多項目的組織結(jié)構(gòu)

§ 理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對多項目管理的影響
§ 組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責分工
§ 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景
Ÿ 職能型研發(fā)組織
Ÿ 項目型研發(fā)組織
Ÿ 矩陣型研發(fā)組織
§ 不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責分工
Ÿ 項目組合經(jīng)理的角色與職責
Ÿ 項目集經(jīng)理的角色與職責
Ÿ 單項目經(jīng)理的角色與職責
Ÿ 多項目經(jīng)理的角色與職責
Ÿ 職能部門經(jīng)理的角色與職責
Ÿ 高層管理者的角色與職責
§ 產(chǎn)品型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)（標桿研究）
Ÿ 決策團隊（組合管理決策）
Ÿ 日常管理團隊（項目組合管理）
Ÿ 執(zhí)行團隊（日常執(zhí)行與實施）
Ÿ 專業(yè)支持團隊（資源與專業(yè)支撐）
§ 產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團隊模式（標桿研究）
Ÿ 產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項目組合管理者） VS. 項目經(jīng)理
Ÿ 項目群（集）經(jīng)理 VS. 項目經(jīng)理
§ 項目型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)
§ 項目管理辦公室PMO
Ÿ 建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）
Ÿ PMO的關(guān)鍵職能
Ÿ PMO的典型崗位與職責
Ÿ PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關(guān)系
Ÿ PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系
Ÿ PMO與公司決策團隊IPMT的關(guān)系
Ÿ PMO五級成熟度模型
Ÿ 支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO
Ÿ 產(chǎn)品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異

研發(fā)多項目之項目組合管理(Portfolio Management)

« 本課程以產(chǎn)品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。
§ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標決定項目組合管理
§ 確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標
§ 產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項目組合
§ 產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性
§ 產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產(chǎn)品特征、無關(guān)系
§ 制定產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項目組合
Ÿ 深入理解市場
Ÿ 市場細分
Ÿ 組合分析
Ÿ 制定細分市場業(yè)務(wù)計劃
Ÿ 融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃
§ 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書
§ 產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書
§ 制定產(chǎn)品路標
§ 產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、細分市場、客戶定制之間的關(guān)系
§ 確定組合中項目優(yōu)先級7步法
Ÿ 第1步：確定優(yōu)先級排序框架
Ÿ 第2步：確定所有項目(產(chǎn)品包)
Ÿ 第3步：基于分類模型，對項目分類
Ÿ 第4步：對評價要素評分
Ÿ 第5步：明確項目之間的依賴關(guān)系
Ÿ 第6步：對產(chǎn)品線內(nèi)項目進行排序
Ÿ 第7步：確定啟動時間、流程裁剪、資源協(xié)同等項目要素
§ 定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書PLBP
Ÿ 增加項目
Ÿ 收集數(shù)據(jù)
Ÿ 評審項目
Ÿ 管理行為
Ÿ 刪除項目
§ IBM項目組合管理方法論EP3MO
§ 項目實施過程中的決策機制
Ÿ 定期決策的意義
Ÿ 機會成本與沉沒成本
Ÿ 決策對象
Ÿ 決策時點
Ÿ 決策要素
Ÿ 決策組織

需求管理平衡多項目范圍

§ 項目范圍與需求對多項目管理的影響
§ 需求生命周期 VS. 產(chǎn)品全生命周期
§ 項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
§ 市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責任
§ 需求收集與分析
§ 需求優(yōu)先級的三種評價方法
§ 需求規(guī)范化處理
§ 需求分析十要素
Ÿ 與各項目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等
Ÿ 與過去項目、現(xiàn)在項目、未來項目的關(guān)系
§ 需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項目組合、項目群/集中的位置
§ 完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做
§ 項目需求變更控制
Ÿ 正確認識需求變更？
Ÿ 需求變更流程五步法
Ÿ 需求變更涉及的相關(guān)角色和職責
Ÿ 需求變更評估時需要考慮的因素介紹
Ÿ 需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）
Ÿ 如何有效控制需求變更
§ 需求變更控制委員會CCB
Ÿ 項目組合級別
Ÿ 項目群/集級別
Ÿ 單項目級別
管道管理平衡多項目資源
§ 管道管理框架
§ 戰(zhàn)略平衡
Ÿ 項目總體進度表
Ÿ 管道載量分布圖
Ÿ 職能部門同步預(yù)算
§ 管道載量分析
Ÿ 硬性任務(wù)
Ÿ 軟性任務(wù)
Ÿ 管道載量分布圖
§ 協(xié)調(diào)職能交互
Ÿ 平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標
§ 管道管理角色與職責
Ÿ 職能部門經(jīng)理
Ÿ 研發(fā)項目經(jīng)理
Ÿ 項目管理辦公室PMO
§ 數(shù)據(jù)收集對多項目資源管理的意義
§ 數(shù)據(jù)收集與分析模型
§ 項目成員日志
§ （組織級）多項目度量數(shù)據(jù)分析

單項目管理奠定多項目管理基礎(chǔ)

« 無論對于組織，還是同時負責多個項目管理的項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、多項目經(jīng)理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關(guān)鍵
« 回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結(jié)束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分
« 強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法
§ 項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
§ 啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目
§ 計劃子過程：界定和分解項目目標，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
§ 控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
§ 收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
§ 項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
§ 啟動過程
Ÿ 明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級
Ÿ 明確每個特定項目的時間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級
§ ss
Ÿ 考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例
Ÿ 跨項目的干系人分析
§ 實施過程
Ÿ 收集數(shù)據(jù)
§ 控制過程
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于控制本項目
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于確定項目繼續(xù)或終止
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級
§ 收尾過程
Ÿ 組織級數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線
Ÿ 優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度
Ÿ 研發(fā)經(jīng)驗教訓總結(jié)
研發(fā)多項目管理系統(tǒng)思考
§ 項目管理永遠是在做平衡：
§ 單項目管理的平衡10要素
Ÿ 項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
Ÿ 質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
Ÿ 人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。
§ 多項目管理的平衡10＋要素


《研發(fā)多項目管理》培訓受眾
希望建立項目型研發(fā)組織的企業(yè)高層管理者（研發(fā)副總、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）
產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象
研發(fā)骨干人員
項目管理部（PMO）成員
QA或流程優(yōu)化人員
跨部門負責人（市場、采購、制造）及骨干成員

《研發(fā)多項目管理》課程目的
§ 概念澄清，正確認識多項目（項目組合Project Portfolio、Program、Project、Multiple Projects）之間的差異，確保用正確的方法管理不同的多項目；
§ 掌握建立統(tǒng)一的項目決策準則，在項目增加、收集、評審、管理、刪除時是“避免只見樹木不見森林”；
§ 掌握項目優(yōu)先級評估的方法，確保各種資源在項目之間均衡分配，以達成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織績效最大化；
§ 掌握資源管道與公司戰(zhàn)略、項目管理與職能管理統(tǒng)一的方法；
§ 掌握資源均衡的思路與方法，確保有限資源在多項目之間恰當分配；
§ 掌握項目管理辦公室PMO的定位與職責、關(guān)鍵崗位與角色，以及與產(chǎn)品線管理辦公室、流程優(yōu)化部、質(zhì)量管理部等區(qū)別與聯(lián)系聯(lián)系
§ 支撐組織
Ÿ 了解組織層面進行多項目管理的組織架構(gòu)
Ÿ 掌握項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、項目經(jīng)理在多項目管理中的角色與職責
Ÿ 了解職能線經(jīng)理在多項目管理中的角色與職責
Ÿ 了解項目管理辦公室PMO在多項目管理中的定位與職責

《研發(fā)多項目管理》所屬分類
研發(fā)項目

《研發(fā)多項目管理》所屬專題
項目管理實戰(zhàn)、項目經(jīng)理培訓、研發(fā)項目管理培訓、

《研發(fā)多項目管理》授課培訓師簡介

《研發(fā)多項目管理》報名服務(wù)流程

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