《《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)：由單純的空間成本競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)橐詴r(shí)間利潤(rùn)為主的混合競(jìng)爭(zhēng)
管理支持：企業(yè)必須改變個(gè)體效率最大化的管理模式與考核機(jī)制，追求整體效率
與流程鏈接 ——“擠出”企業(yè)時(shí)間利潤(rùn) ，縮短周期、減少庫(kù)存、消滅過(guò)程停滯
◆為什么有規(guī)模沒(méi)利潤(rùn)？協(xié)調(diào)成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長(zhǎng)“終點(diǎn)”：訂單增長(zhǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)，規(guī)模效益帶來(lái)的實(shí)際生產(chǎn)成本的下降，最終會(huì)被無(wú)序管理所帶來(lái)的快速增長(zhǎng)的預(yù)防成本（保證交貨期和品質(zhì)所花的錢）抵消掉。
◆為什么庫(kù)存很高，但就沒(méi)有客戶要的那個(gè)貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問(wèn)題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個(gè)人爭(zhēng)利的游戲，但是當(dāng)每個(gè)人都從對(duì)自己最有利的角度出發(fā)的時(shí)候，結(jié)果誰(shuí)都得不到好處，最終導(dǎo)致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。

在提升績(jī)效上，中國(guó)企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導(dǎo)向，加班加點(diǎn)，用最好機(jī)器和生產(chǎn)線；第二，考核導(dǎo)向，加大獎(jiǎng)懲，導(dǎo)致車間/部門(mén)/工段各自為政的結(jié)構(gòu)性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績(jī)效持續(xù)改善的根源。我們須實(shí)施整體績(jī)效戰(zhàn)略，從兩個(gè)層面系統(tǒng)推進(jìn)，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和改善過(guò)程的，在整體利益最大化下實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，讓生產(chǎn)和業(yè)務(wù)各級(jí)主管成為主動(dòng)實(shí)施考核；第二，在精益考核方式驅(qū)動(dòng)下，逐步建立以流程為核心的自動(dòng)改善的精益生產(chǎn)方式。

◆績(jī)效考核的直接作用是首先推進(jìn)生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問(wèn)題在崗位，答案在流程，衡量用財(cái)務(wù)”這是我們推動(dòng)精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問(wèn)題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進(jìn)流程的改善來(lái)提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”，這是最大的錯(cuò)誤。

◆“利令智昏”這四個(gè)字一針見(jiàn)血的指出了錯(cuò)誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益模式的推進(jìn)，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績(jī)效最大化為中高層的考核設(shè)計(jì)原點(diǎn)，制定一套既能應(yīng)用每個(gè)人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績(jī)效考核”模式，是企業(yè)績(jī)效上必須突破的瓶頸。

第一模塊：破解績(jī)效盲區(qū)——改變錯(cuò)誤績(jī)效思維，深度找出績(jī)效浪費(fèi)和改善空間
◆咨詢要點(diǎn)：一個(gè)人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來(lái)，只有喚醒他才能跑起來(lái)，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置妫�找出隱形績(jī)效浪費(fèi)，以對(duì)改善成果的再分配來(lái)達(dá)成全體改變共識(shí)。

►第一步，實(shí)利主義：績(jī)效結(jié)果——缺少財(cái)務(wù)思維，績(jī)效只會(huì)無(wú)的放矢
►第二步，問(wèn)題主義：績(jī)效表征——隱藏企業(yè)問(wèn)題，績(jī)效只會(huì)積重難返
►第三步，過(guò)程主義：績(jī)效來(lái)源——失去過(guò)程控制，績(jī)效只會(huì)受制于人
►第四步，現(xiàn)場(chǎng)主義：績(jī)效思考——沒(méi)有思考路徑，績(jī)效只會(huì)坐而論道

第二模塊：奠定績(jī)效基礎(chǔ)——建立人才基礎(chǔ)，改變中高層錯(cuò)誤的管理思維與習(xí)慣
◆咨詢要點(diǎn)： 績(jī)效考核的導(dǎo)入不在制度，而在變化，難點(diǎn)不在體系，而在人心，真正的變革必須建立在企業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上，而不是用成形方案套用，行動(dòng)教育思維，思考影響行動(dòng)，以訓(xùn)練而非培訓(xùn)方式才能實(shí)現(xiàn)真正變革

►第一步，思想上要改變：準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化——豐田的兩根支柱
►第二步，組織上要試點(diǎn)：周度運(yùn)營(yíng)、制度孵化——建立管理閉環(huán)
►第三步，激勵(lì)上要共贏：信息激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)——建立個(gè)體責(zé)任

第三模塊：月度流程績(jī)效——先方法，后利益，建立流程改進(jìn)為目標(biāo)的月績(jī)效體系
◆咨詢要點(diǎn)：每個(gè)人都為爭(zhēng)取自己的利益是非常好的事情，但爭(zhēng)取利益背后的行動(dòng)是導(dǎo)致?lián)p害公司利益還是促進(jìn)公司利益，這是績(jī)效指標(biāo)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)的事情，必須通過(guò)機(jī)制把個(gè)人利益與公司利益統(tǒng)一起來(lái)。
杜邦財(cái)務(wù)體系+豐田外部客戶——整體績(jī)效的二個(gè)原則

►第一步：打破企業(yè)內(nèi)部圍墻，打破局部利益為中心的指標(biāo)模式
►第二步：?jiǎn)栴}在崗位，答案在流程——尋找流程瓶頸
►第三步：轉(zhuǎn)變視角，建立總經(jīng)理視角下的整體績(jī)效觀
►第四步：建立以流程為基礎(chǔ)的五大戰(zhàn)略指標(biāo)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)模擬

第四模塊：年度戰(zhàn)略績(jī)效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的年考核體系
◆咨詢要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡提供了非常好的戰(zhàn)略實(shí)施工作，但由于過(guò)于復(fù)雜和中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀不符，往往無(wú)法實(shí)施，世界級(jí)的優(yōu)秀方法必須與本土實(shí)際結(jié)合 ，維新PTI考核法是優(yōu)化和簡(jiǎn)化的平衡計(jì)分工具

►第一步：由被迫接受到主動(dòng)參與——進(jìn)行戰(zhàn)略提案，匯總戰(zhàn)略共識(shí)
►第二步：由守珠待兔到按圖索驥——制訂戰(zhàn)略地圖，明確成功路頸
►第三步：由各自為政到眾志成誠(chéng)——實(shí)施PTI考核，利潤(rùn)客戶兼破
►第四步：由應(yīng)付工作到實(shí)現(xiàn)事業(yè)——制訂個(gè)人夢(mèng)想，個(gè)人公司協(xié)同

第一天 14：00-17：00
◆突破難點(diǎn)：沒(méi)有指標(biāo)，事事老板操心，有了指標(biāo)，往往追求局部，老板忙于協(xié)同�？�(jī)效指標(biāo)設(shè)定是以企業(yè)具備管理基礎(chǔ)為前提的，否則績(jī)效考核的導(dǎo)入正如索尼前執(zhí)行董事所講：“績(jī)效主義毀了索尼”

第二天 09：00-12：00
◆突破難點(diǎn)：企業(yè)績(jī)效最大化衡量并非部門(mén)績(jī)效之和，而是部門(mén)之間的銜接；月度績(jī)效不是年度戰(zhàn)略的分解，而是落實(shí)，企業(yè)須從流程中尋找改進(jìn)指標(biāo)，而不是對(duì)年度簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)分解。月度績(jī)效要推進(jìn)企業(yè)由縱向的組織分割為橫向的流程連接。

第二天 14：00-17：00
◆突破難點(diǎn)：為什么同樣一個(gè)人在這個(gè)企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒(méi)做，大家因?yàn)椴煌�的做事文化和做事方法已�?jīng)爭(zhēng)吵的不可開(kāi)交，背后只有兩個(gè)字：利益

《《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》所屬分類
人力資源

《《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》所屬專題
績(jī)效考核與員工績(jī)效輔導(dǎo)、

《《整體績(jī)效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

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