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《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班 下載課程WORD文檔
添加時間:2009-11-03      修改時間: 2009-11-03      課程編號:100217017
《《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》課程詳情
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競爭本質(zhì):由單純的空間成本競爭變?yōu)橐詴r間利潤為主的混合競爭
管理支持:企業(yè)必須改變個體效率最大化的管理模式與考核機制,追求整體效率
與流程鏈接 ——“擠出”企業(yè)時間利潤 ,縮短周期、減少庫存、消滅過程停滯
◆為什么有規(guī)模沒利潤?協(xié)調(diào)成本、人力成本的增加,“成品、原料、半成品”的大量備貨,使企業(yè)走向成長“終點”:訂單增長帶來的利潤,規(guī)模效益帶來的實際生產(chǎn)成本的下降,最終會被無序管理所帶來的快速增長的預(yù)防成本(保證交貨期和品質(zhì)所花的錢)抵消掉。
◆為什么庫存很高,但就沒有客戶要的那個貨?為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題,相互打埋伏:很多企業(yè)做大后,變成了個人爭利的游戲,但是當(dāng)每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候,結(jié)果誰都得不到好處,最終導(dǎo)致了企業(yè)的三輸:老板輸,管理層輸,員工輸。

在提升績效上,中國企業(yè)最常用辦法是:第一,效率導(dǎo)向,加班加點,用最好機器和生產(chǎn)線;第二,考核導(dǎo)向,加大獎懲,導(dǎo)致車間/部門/工段各自為政的結(jié)構(gòu)性制約;這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實施整體績效戰(zhàn)略,從兩個層面系統(tǒng)推進,第一,建立基于企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀和改善過程的,在整體利益最大化下實現(xiàn)內(nèi)部競爭的業(yè)績考核機制,讓生產(chǎn)和業(yè)務(wù)各級主管成為主動實施考核;第二,在精益考核方式驅(qū)動下,逐步建立以流程為核心的自動改善的精益生產(chǎn)方式。

◆績效考核的直接作用是首先推進生產(chǎn)方式的改善,只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出,“問題在崗位,答案在流程,衡量用財務(wù)”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性,而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”,這是最大的錯誤。

◆“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益模式的推進,制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設(shè)計原點,制定一套既能應(yīng)用每個人利己主義的人性,又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式,是企業(yè)績效上必須突破的瓶頸。

第一模塊:破解績效盲區(qū)——改變錯誤績效思維,深度找出績效浪費和改善空間
◆咨詢要點:一個人做夢跑步怎么也跑不起來,只有喚醒他才能跑起來,我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置,找出隱形績效浪費,以對改善成果的再分配來達(dá)成全體改變共識。

►第一步,實利主義:績效結(jié)果——缺少財務(wù)思維,績效只會無的放矢
►第二步,問題主義:績效表征——隱藏企業(yè)問題,績效只會積重難返
►第三步,過程主義:績效來源——失去過程控制,績效只會受制于人
►第四步,現(xiàn)場主義:績效思考——沒有思考路徑,績效只會坐而論道

第二模塊:奠定績效基礎(chǔ)——建立人才基礎(chǔ),改變中高層錯誤的管理思維與習(xí)慣
◆咨詢要點: 績效考核的導(dǎo)入不在制度,而在變化,難點不在體系,而在人心,真正的變革必須建立在企業(yè)實踐基礎(chǔ)上,而不是用成形方案套用,行動教育思維,思考影響行動,以訓(xùn)練而非培訓(xùn)方式才能實現(xiàn)真正變革

►第一步,思想上要改變:準(zhǔn)時化與自動化——豐田的兩根支柱
►第二步,組織上要試點:周度運營、制度孵化——建立管理閉環(huán)
►第三步,激勵上要共贏:信息激勵、即時激勵——建立個體責(zé)任

第三模塊:月度流程績效——先方法,后利益,建立流程改進為目標(biāo)的月績效體系
◆咨詢要點:每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情,但爭取利益背后的行動是導(dǎo)致?lián)p害公司利益還是促進公司利益,這是績效指標(biāo)和考核機制設(shè)計的事情,必須通過機制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。
杜邦財務(wù)體系+豐田外部客戶——整體績效的二個原則

►第一步:打破企業(yè)內(nèi)部圍墻,打破局部利益為中心的指標(biāo)模式
►第二步:問題在崗位,答案在流程——尋找流程瓶頸
►第三步:轉(zhuǎn)變視角,建立總經(jīng)理視角下的整體績效觀
►第四步:建立以流程為基礎(chǔ)的五大戰(zhàn)略指標(biāo)結(jié)構(gòu),現(xiàn)場模擬

第四模塊:年度戰(zhàn)略績效——先利益,后方法,建立戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的年考核體系
◆咨詢要點:平衡計分卡提供了非常好的戰(zhàn)略實施工作,但由于過于復(fù)雜和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀不符,往往無法實施,世界級的優(yōu)秀方法必須與本土實際結(jié)合 ,維新PTI考核法是優(yōu)化和簡化的平衡計分工具

►第一步:由被迫接受到主動參與——進行戰(zhàn)略提案,匯總戰(zhàn)略共識
►第二步:由守珠待兔到按圖索驥——制訂戰(zhàn)略地圖,明確成功路頸
►第三步:由各自為政到眾志成誠——實施PTI考核,利潤客戶兼破
►第四步:由應(yīng)付工作到實現(xiàn)事業(yè)——制訂個人夢想,個人公司協(xié)同

第一天 14:00-17:00
◆突破難點:沒有指標(biāo),事事老板操心,有了指標(biāo),往往追求局部,老板忙于協(xié)同?冃е笜(biāo)設(shè)定是以企業(yè)具備管理基礎(chǔ)為前提的,否則績效考核的導(dǎo)入正如索尼前執(zhí)行董事所講:“績效主義毀了索尼”

第二天 09:00-12:00
◆突破難點:企業(yè)績效最大化衡量并非部門績效之和,而是部門之間的銜接;月度績效不是年度戰(zhàn)略的分解,而是落實,企業(yè)須從流程中尋找改進指標(biāo),而不是對年度簡單的數(shù)學(xué)分解。月度績效要推進企業(yè)由縱向的組織分割為橫向的流程連接。

第二天 14:00-17:00
◆突破難點:為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”,而到另一家公司就是“庸才”?為什么很多事情還沒做,大家因為不同的做事文化和做事方法已經(jīng)爭吵的不可開交,背后只有兩個字:利益

《《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》所屬分類
人力資源

《《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》所屬專題
績效考核與員工績效輔導(dǎo)、

《《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班》授課培訓(xùn)師簡介
楊發(fā)文
楊發(fā)文
實戰(zhàn)型企業(yè)運營專家,中國第一個同時掌握績效考核和精益模式的運營專家;
長期研究和實踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產(chǎn)與考核模式;
服務(wù)客戶:豫北汽車動力轉(zhuǎn)向器、晉能集團、霍煤鴻駿鋁電、青啤集團、LG沈陽、蘇州國信集團、養(yǎng)生堂萬泰生物股份、武漢超凡家具、黑龍江日報集團、沈陽漢科等

我們也了解過很多國際企業(yè)的做法,楊老師對工業(yè)流程和業(yè)績管理上有很深入的研究,特別是掌握了其中本質(zhì),深入淺出,擺脫了對工具和方法死搬硬套的束縛,在國內(nèi)能聽到這樣的課程非常不容易,我想很多人可能只能聽懂部分,但我也相信大家各有各的收獲。
——北京麥當(dāng)勞食品有限公司中國區(qū)副總裁 繆欽

面對金融危機,節(jié)流反而比開源更重要,原來我覺得節(jié)流就是砍費用,與楊老師接觸,我重新理解一下"節(jié)流”兩個字,"節(jié)"就是深入每個流程里面,找到環(huán)節(jié)里的癥結(jié),"流"就是說我們流程里的每一個環(huán)節(jié),那么從空間成本、時間成本、理解成本、防范成本等各個方面來達(dá)到最后這個"節(jié)"的結(jié)果。
——星巴克大中華區(qū)營運總監(jiān) 金冰梅
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