《績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營》課程詳情
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在很多企業(yè)進行培訓(xùn)的時候，很多企業(yè)管理者、hr經(jīng)常會和我說，績效管理很重要，不搞不行，但是，操作起來，又覺得效果很差。如何做績效才更好？這個問題很復(fù)雜，影響績效的效果的因素也是多方面的。一般來說，推行績效的三個產(chǎn)品，都會影響績效的效果。
 績效制度——用什么樣的方法？
考核的周期多長？
是否要進行績效排名？
誰和誰排名？
輪流坐莊怎么辦？
 指標(biāo)體系——公司的整體目標(biāo)是什么？
公司指標(biāo)如何與戰(zhàn)略接軌？
團隊業(yè)績與個體業(yè)績是什么關(guān)系？
責(zé)任無法分清楚怎么辦？
 績效合約——量化指標(biāo)如何界定？
采購成本到底降低沒有如何計算？
職能部門如何考核？
目標(biāo)定多少？
目標(biāo)是否要更改？
能否不定目標(biāo)，達到定目標(biāo)的效果？


課程目標(biāo)：掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題；


培訓(xùn)內(nèi)容：
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；　　
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？　　
短期考核還是長期考核？　　
短期利益還是長期利益？　　
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？　　
績效管理如何與戰(zhàn)略接口？　　
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；　　
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響　　
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標(biāo)　　
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響


二、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1.模糊感覺判斷法；
2.360°評估；
3.強制分布法；
要不要排名？
績效排名設(shè)幾檔才合理；
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
排名的程序
4.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；


三．KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點　　
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；　　
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題　　
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區(qū)分度
3、在公司建立KPI體系的思路；


四．平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；
3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4、如何編制戰(zhàn)略地圖
5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題6、平衡計算分卡落實的三種方式；


五．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、指標(biāo)分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，上級指標(biāo)與下級指標(biāo)之間的關(guān)系
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點法；
四種方法的優(yōu)缺點；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響


六．指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；
收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費用類指標(biāo)需要注意的問題
3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？




七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？
1.職能部門工作的特點；
2.什么是任務(wù)指標(biāo)；
3.難度不同的任務(wù)考核；
4.工作量不均衡如何處理？
5.誰來制定任務(wù)？
6.臨時任務(wù)多如何處理？
7.務(wù)指標(biāo)的定義模式；
8.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把我制度不一樣要如何處理？


八．目標(biāo)值的確定　　
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3、原點法定目標(biāo)？還是突破發(fā)定目標(biāo)？
4、原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6、能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響；
8、淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；
9、制定目標(biāo)的程序
10、目標(biāo)沖突的處理


九、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2、計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；


十．權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；


十一．主基二元考核法
　　關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？　　
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；


十二．推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題；


十三、績效溝通
1.計劃階段的績效溝通
員工提出指標(biāo)不可控怎么辦？
員工提出完成任務(wù)的難度比別人大怎么辦？
資源配置的溝通
工作計劃的溝通；
2.輔導(dǎo)階段
如何設(shè)置監(jiān)控體系與績效跟蹤；
發(fā)現(xiàn)問題后，如何進行輔導(dǎo)；
過程中目標(biāo)是否需要變更？
如何進行績效紀(jì)錄
3.考核階段的績效溝通
面談的策略
員工提出多干多錯怎么辦
4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進；


十四、課程總結(jié)
1、績效制度應(yīng)該如何編制；
2、指標(biāo)體系制定的流程與注意問題；
3、績效合同的模式與樣板與每個要素設(shè)計注意問題；

《績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營》培訓(xùn)受眾
董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

《績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營》課程目的
韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰�！�
　　大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因為他故意定低了目標(biāo)。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？
　　關(guān)于績效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在�，F(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
　　 初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
　　 那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
問題二：職能部門該如何考核與評價
　　 每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，及時找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)�？吹接脛趧由�產(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？
　　 如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？
問題三：為什么員工不愿意做的更好
　　 很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？
問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？
問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？
問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？
　　總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。

《績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營》所屬分類
人力資源

《績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營》所屬專題
績效考核體系、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系培訓(xùn)、績效考核管理內(nèi)訓(xùn)、績效考核與員工績效輔導(dǎo)、KPI、

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