《OKR還是KPI？——績效管理與激勵(lì)機(jī)制實(shí)戰(zhàn)沙盤演練》課程詳情
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掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳績效管理實(shí)踐，重點(diǎn)解決如下問題：
1. 公司制定了以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。
2. 盡管公司完成了很多項(xiàng)目，但新產(chǎn)品的成功率低，銷售收入不高；
3. 僅僅把績效管理當(dāng)成調(diào)整工資、分配獎(jiǎng)金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵(lì)員工的作用；
4. 對(duì)績效管理的認(rèn)知不正確，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
5. 不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；
6. 將考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ�，為了“考核“而考核，�?dǎo)致人員積極性下降；
7. 考核制度過于復(fù)雜，每次考核都“精疲力竭“
8. 研發(fā)部門管理者既缺乏績效管理意識(shí)，又缺乏績效計(jì)劃制定和績效輔導(dǎo)及溝通的技能，不知道如何操作；
9. 部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，管理者不知如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？
10. 每到考核時(shí)都頭疼，該給誰打D？如何跟打D的員工溝通，如何變痛苦為生產(chǎn)力？

課程背景
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克說：“多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他�！�
——谷歌的首席人才官為什么這么說？谷歌是如何改善績效管理的？都走過哪些彎路？給我們什么啟發(fā)？
——它是如何對(duì)高值的研發(fā)人員以及科學(xué)家進(jìn)行績效考核的？它的績效工具OKR是個(gè)什么鬼？
——華為是如何進(jìn)行績效管理的？使“七萬研發(fā)精英，引爆千億市場(chǎng)”成為可能的？它的績效工具PBC又是個(gè)什么鬼？
偉大的作家托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
谷歌、華為的績效管理上的本質(zhì)是什么？成功的相同因素是什么？在研發(fā)管理的給我們什么樣的啟發(fā)？

培訓(xùn)特色
MBA案例式教學(xué)
張老師根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，強(qiáng)調(diào)能力的提升和行為的改變，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。

課程大綱

第一章 為什么績效主義毀了索尼
1. 案例分析：為何績效主義毀了索尼？
1.1 到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！
1.2 中國式“KPI”的員工心理歷程四個(gè)階段
1.3 為什么谷歌CEO說多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他
1.4 企業(yè)經(jīng)營的3個(gè)命題
1.5 研發(fā)績效管理的常見三大誤區(qū)
2. 案例分析：百度事件——你認(rèn)為人性中的惡是什么
2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價(jià)值觀擠壓變形？
2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR
1 案例分析：Google為什么用OKR，什么是OKR？
2 OKR的基本流程
3 Intel績效管理模式
4 OKR的思想——項(xiàng)目管理的思想
5 案例：制定自己人生的OKR
6 OKR的運(yùn)用和解析
7 演練：制定自己人生的OKR
8 案例：Google 研發(fā)員工OKR示例
9 OKR的四大優(yōu)點(diǎn)？
10 OKR的考核周期
11 OKR如何打分？
12 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/公司 OKR設(shè)定
13 OKR成功的關(guān)鍵
14 OKR的評(píng)分
15 績效公示
16 OKR的關(guān)鍵：加薪升職與自我提升改善分開
17 獎(jiǎng)金額度的決定

第三章 華為的PBC
1 華為如何制定年度研發(fā)績效計(jì)劃？
2 華為績效計(jì)劃制定的流程是什么？
3 華為績效計(jì)劃的6個(gè)步驟
4 華為的PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式
4.1 PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.2 PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.3 PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.4 PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
4.5 PBC制訂的流程圖（模板）
4.6 案例：華為各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例（模板）
4.6.1 研發(fā)副總的績效計(jì)劃
4.6.2 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃
4.6.3 技術(shù)高工的績效計(jì)劃
4.7 華為公司是如何對(duì)高層進(jìn)行績效評(píng)價(jià)
4.8 總結(jié)：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方

第四章 學(xué)谷歌還是學(xué)華為 績效管理之殤
1 績效管理之殤 一：關(guān)注利益的分配而非創(chuàng)造價(jià)值
2 績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及
3 企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)命題；發(fā)展可以掩蓋一切矛盾？
4 企業(yè)是如何造成：能者走，庸者上，廢者留
5 績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當(dāng)做管理無能的盾牌，試圖通過一個(gè)工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質(zhì)。
6 改善而非控制！
7 績效管理的本質(zhì)是什么？
8 績效管理之殤四—過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)，讓所有人為不職業(yè)的人買單
9 華為公司考評(píng)體系建立的基本假設(shè)

第五章 學(xué)谷歌還是學(xué)華為 研發(fā)績效管理激勵(lì)之道
——如何更好的激勵(lì)研發(fā)人員
1 如何激勵(lì)研發(fā)人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的�？谠趺崔k？
2 動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？
3 測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么
4 研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧
a) 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
b) 華為的加班文化是如何煉成的？
c) 對(duì)于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
d) 案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？
e) 激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？談？
5 手把手教你如何做好績效面談：面對(duì)努力但績效不佳的團(tuán)隊(duì)成員小華、和聰明但不肯付出的小龍?jiān)摵驼l打D？打完后需要進(jìn)行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達(dá)成溝通目的？
a) 如何進(jìn)行績效面談
b) 績效面談的目的是什么？
c) 評(píng)估者的焦慮是什么？
d) 被評(píng)估者的焦慮是什么？
e) 評(píng)估者的兩個(gè)注意：營造氛圍 駕馭溝通過程
f) 經(jīng)驗(yàn)分享：華為的績效反饋流程三個(gè)階段 準(zhǔn)備階段、面談階段、整理階段
g) 績效面談中常犯的8個(gè)錯(cuò)誤
h) 面談過程中的6個(gè)法則
i) 演練：如何進(jìn)行績效溝通，變“痛苦”為生產(chǎn)力？
j) 案例分享：一個(gè)管理者的感言
k) 如何進(jìn)行批評(píng)與反饋？
l) 為被批評(píng)者如何避免產(chǎn)生防衛(wèi)情緒，從而改進(jìn)工作績效？
m) 識(shí)別情緒與防衛(wèi)
6、績效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
7、角色扮演：績效面談模擬

《OKR還是KPI？——績效管理與激勵(lì)機(jī)制實(shí)戰(zhàn)沙盤演練》培訓(xùn)受眾
本課程適合于總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負(fù)責(zé)人。

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人力資源

《OKR還是KPI？——績效管理與激勵(lì)機(jī)制實(shí)戰(zhàn)沙盤演練》所屬專題
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