《回歸客戶——年度變革論壇》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 面對需求大于供給的時候，企業(yè)制定的目標(biāo)往往容易實現(xiàn)，但是面向今天的過剩經(jīng)濟，同質(zhì)化競爭的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略卻像空中的樓閣，可望不可即。一切沒有落地路徑的戰(zhàn)略都是偽戰(zhàn)略，都只能靠市場環(huán)境來決定，也就是靠天吃飯。唯有將戰(zhàn)略層層解碼，明確執(zhí)行管理清單，明確執(zhí)行路徑，才有可能讓戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，華為2003年引進業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，自2006年開始，每一年定下令人匪夷所思的戰(zhàn)略目標(biāo)，100多個區(qū)域和207個PDT團隊幾乎都100%地完成戰(zhàn)略，究竟是為什么？這究竟是什么樣的戰(zhàn)略管理手段呢？


為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由，過去我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽兛赡苁且驗闈M足了功能需求、也可能是因為滿足了品質(zhì)需求，我們的客戶從來都不是渠道商、也不是內(nèi)部銷售，而是那些真正在使用產(chǎn)品的人，但是我們真正關(guān)注過他們嗎？他們有了更多選擇，我們還能繼續(xù)成功嗎？他們現(xiàn)在更需要解決方案更需要服務(wù)，我們的組織能滿足嗎？每一個時代都有更多數(shù)企業(yè)倒下，也有少數(shù)企業(yè)再次領(lǐng)跑在全新的賽場，無一例外，他們都選擇了用新的價值觀、新的流程、新的組織、新的技能來滿足這個時代的客戶需求。


哈默大師說：---------------------------------------------------------------------
研發(fā)不是一個研發(fā)動作，而是一個流程，一個從研發(fā)到最終產(chǎn)品上市的端到端流程
銷售不是一個銷售動作，而是一個流程，一個從線索到機會，從機會到現(xiàn)金的端到端流程
供應(yīng)鏈協(xié)同不是一個管理動作，而是一個流程，一個從得到訂單指令到物流送至客戶手中的端到端流程
售后服務(wù)不只是一個服務(wù)動作，而是一個流程.....
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是的，華為/IBM/3M這樣的企業(yè)，之所以能夠走向全世界，能夠獲得客戶們一次次的認(rèn)同，本質(zhì)就是做好了更快、更好、更便宜、更容易，沒有什么比這四點更有競爭力了，這也是他們的產(chǎn)品和服務(wù)走向全世界的全部秘密！


當(dāng)然，這些都是流程、組織、技能的相互融合，才構(gòu)成了一次次的市場行為，圍繞著客戶需求梳理出來的流程，能夠自動跑起來嗎？固然是需要靠機制來保障，機制是什么？機制中最重要的即是價值創(chuàng)造、評價與分配機制。


將會從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（流程與組織）、機制三個維度，以華為/3M/IBM為實踐案例，結(jié)合主流企業(yè)問題背后的問題，提供完整變革方案，帶領(lǐng)我們一起回歸企業(yè)的本質(zhì)－以客戶為中心！


2天時間，來自華為/3M/IBM平均14年以上標(biāo)桿企業(yè)工作背景7位變革專家
近30家主流企業(yè)真實變革案例，全景展示變革路徑與操作方法




日程安排


11/3
09:00-12:00
《向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼：“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略制定、解碼與落地機制》
13:30-15:30
《向華為學(xué)習(xí)組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
15:45-17:30
《用業(yè)務(wù)流程體系解決組織績效難題》


11/4
09:00-10:50
《向華為學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理制：從產(chǎn)品開發(fā)到上市的全生命周期管理》
11:00-12:00
《向3M學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈協(xié)同：數(shù)據(jù)驅(qū)動的柔性供應(yīng)鏈》
13:30-15:30
《從客戶界面回歸以客為中心：從價格到價值的銷售模式轉(zhuǎn)型》
15:45-17:30
《向華為學(xué)習(xí)“以奮斗者為本”的機制：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配》




分享主題1：《向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼：“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略制定、解碼與落地機制》


分享內(nèi)容
“戰(zhàn)略制定與落地”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、戰(zhàn)略制定的問題：決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰，無法對組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo)；
問題2、戰(zhàn)略解碼的問題：高層戰(zhàn)略無法同構(gòu)（解碼）到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者，影響戰(zhàn)略執(zhí)行；
問題3、戰(zhàn)略執(zhí)行（落地）問題：高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具，戰(zhàn)略落地不到位。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
在變革戰(zhàn)略制定和落地管理中，張老師有效結(jié)合IBM與華為共同應(yīng)用的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型）、BSC（平衡計分卡模型）、MBO（戰(zhàn)略目標(biāo)管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對客戶變革現(xiàn)狀而展開戰(zhàn)略制定和落地的定制方案。
在戰(zhàn)略落地問題上，張老師曾為眾多企業(yè)客戶建立以企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)流程進行層層分解，并以戰(zhàn)略績效工具進行底層量化控制與管理。不再按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案那樣最后呈現(xiàn)的是空洞的文字描述。


分享綱要與案例：
1.企業(yè)如何根據(jù)市場與客戶的巨變來制定變革戰(zhàn)略和決策
2.企業(yè)如何用變革項目方式推進和實施新戰(zhàn)略方案
3.企業(yè)如何在變革期控制和管理戰(zhàn)略與績效之間的關(guān)系


分享嘉賓
華為公司前移動解決方案部總裁 張繼立
原華為集團移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）/ 企業(yè)商業(yè)和戰(zhàn)略顧問、高管教練 /多家上市公司、民營企業(yè)的長期顧問


【管理實踐&咨詢經(jīng)歷】
華為公司近13年的工作歷練，從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護、服務(wù)、銷售、營銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管，2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，為當(dāng)時集團層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會）匯報的集團總裁。




分享主題2：《向華為學(xué)習(xí)組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
11月3日13:30-15:30
分享內(nèi)容：
“業(yè)務(wù)流程與組織變革”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程沒有顯性化管理，影響流程效率、組織效率和人均效率的改進；
問題2、企業(yè)的流程偏向管理導(dǎo)向，而非客戶與市場導(dǎo)向，使得業(yè)務(wù)流程不能實現(xiàn)客戶價值最大化，浪費組織的流程資源；
問題3、企業(yè)管理者更熟悉業(yè)務(wù)，對組織發(fā)展與變革過程比較陌生，也同時缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，影響了組織變革乃至自我組織進化的能力。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
理解時代驅(qū)動下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的客戶導(dǎo)向的流程再造的管理理念、變革管理和變革領(lǐng)導(dǎo)力以及變革期間戰(zhàn)略績效的管理落地模式理念；了解組織轉(zhuǎn)型或變革期間變革項目制運作流程，掌握幾個企業(yè)級變革項目中的關(guān)鍵成功環(huán)節(jié)和要素。


分享綱要與案例：
1. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素一：“回歸經(jīng)營的常識”
2. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素二：“以客戶一線為導(dǎo)向的鐵三角支持系統(tǒng)”
3. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素三：為組織“消腫”，讓組織“輕盈”起來
4. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素四：“客戶一線呼喚炮火的賦權(quán)賦能”
5. 流程型組織組織變革中的幾點思考：“組織機構(gòu)、流程再造、團隊協(xié)作”
6. 一線呼喚炮火的組織變革項目案例分享


分享嘉賓：
華為公司前組織變革副總監(jiān) 蔣偉良
原華為組織變革副總監(jiān)、惠普中國（華南區(qū)）咨詢總經(jīng)理
蔣偉良博士曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實施了對華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論。離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業(yè)進行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進行落地，取得顯著成效。


分享主題3：《用業(yè)務(wù)流程體系解決組織績效難題》 11月3日15:45-17:30
分享內(nèi)容：
“組織／業(yè)務(wù)流程績效管理和改善”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)一直在努力改善個人績效和部門績效，但組織績效缺無法得到有效改善；
問題2、傳統(tǒng)的績效理念和工具強化了組織內(nèi)部的部門墻和小團隊，反而成為組織形成以客戶為中心的端到端的績效評價和管理阻礙。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
從系統(tǒng)上來看，企業(yè)的績效應(yīng)該是點、線、面三部分績效的整合。點狀績效就是傳統(tǒng)的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò)的績效。所以說，流程績效工具與傳統(tǒng)的HR績效工具的差異性在于：前者側(cè)重線狀和網(wǎng)狀績效，后者側(cè)重點狀績效。只要將兩種績效工具有機整合起來，才能實現(xiàn)企業(yè)全域的績效管理。


分享綱要與案例：
學(xué)習(xí)在組織中搭建『流程績效』體系建設(shè)五步法：
1. 什么是“端到端”的（客戶導(dǎo)向）業(yè)務(wù)流程？
2. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第一項工作：為客戶價值鏈建模
3. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第二項工作：規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域
4. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第三項工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能
5. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責(zé)
6. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第五項工作：設(shè)置和日常管理流程績效


分享嘉賓：
《流程圣經(jīng)》專業(yè)譯者、著名流程管理專家 王翔
武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國軟件與技術(shù)服務(wù)公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程專家講師、中國政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國公司技術(shù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、PRITCHETT中國區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問；為國內(nèi)多家企業(yè)，如太平鳥、純生啤酒、中國移動、萬科等實施流程績效的落地咨詢和顧問工作，為企業(yè)解決公司戰(zhàn)略不能落地到部門和崗位可執(zhí)行績效的痛點問題。




分享主題4：《向華為學(xué)習(xí)產(chǎn)品管理：從產(chǎn)品開發(fā)到上市的全生命周期管理》
11月4日 9:00-10:50


分享內(nèi)容：
“以市場和客戶為導(dǎo)向的研發(fā)和產(chǎn)品管理工作”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、產(chǎn)品上市目的不清晰，市場成功概率低；
問題2、產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市沒有計劃，公司整體運營成本高，收入和利潤達(dá)不到預(yù)期要求；
問題3、產(chǎn)品管理的組織從前端市場到后端開發(fā)各個部門缺乏協(xié)助，產(chǎn)品價值得不到的最大化體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重；問題4、客戶聲音不能有效反饋到產(chǎn)品升級，錯失產(chǎn)品迭代機會


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)要打造市場成功的產(chǎn)品，更需要構(gòu)建支撐持續(xù)商業(yè)成功的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，因此產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市的全生命周期模式及其配套的流程、管理體系和專業(yè)團隊


分享綱要與案例：
1. 產(chǎn)品開發(fā)到退市全生命周期管理是的精髓是什么？與其它產(chǎn)品管理模式有什么不同？
2. 怎樣理解產(chǎn)品全生命周期管理核心思想，與企業(yè)業(yè)務(wù)又是如何銜接的？
3. 為何有些企業(yè)實施會失敗？如何保證實施產(chǎn)品全生命周期管理能夠真正落地？


。


分享嘉賓：
研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家，被譽為華為公司“IPD第一人” 歐陽劍鴻


16年華為工作經(jīng)驗，從2003年開始全面負(fù)責(zé)華為IPD變革長達(dá)10年之久，后負(fù)責(zé)整個華為集團的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實施，IPD變革的有效運作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運作績效，推動企業(yè)基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。




分享主題5：《向3M學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈協(xié)同：數(shù)據(jù)驅(qū)動的柔性供應(yīng)鏈》
11月4日 11:00-12:00


分享內(nèi)容：
“供應(yīng)鏈如何從滿足和匹配需求到創(chuàng)造需求端價值”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、互聯(lián)網(wǎng)等新興市場的需求改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀，如供應(yīng)鏈的交付周期和訂單變更等棘手問題；
問題2、客戶經(jīng)濟時代的多樣性也在不斷挑戰(zhàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的供需匹配能力，供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)體驗指標(biāo)已經(jīng)開始成為了企業(yè)的競爭之地。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
客戶經(jīng)濟時代，對所有產(chǎn)品型企業(yè)的挑戰(zhàn)是組織的供應(yīng)管理必須圍繞核心企業(yè)建立的供應(yīng)鏈最優(yōu)化的管理模式，并用系統(tǒng)平衡指標(biāo)使它能以最低的成本、最好的服務(wù)水平來實現(xiàn)供應(yīng)鏈從采購開始到成品再到滿足最終顧客需求的所有流程的有效運作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格、及時地送到消費者手上。


分享綱要與案例：
1、當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的“痛點”是什么？
2、為什么供應(yīng)鏈的流程和系統(tǒng)要相輔相成？
3、流程優(yōu)化的關(guān)鍵是什么？
4、計劃在企業(yè)供應(yīng)鏈中的地位是什么？
5、為什么目前企業(yè)的系統(tǒng)應(yīng)用“重執(zhí)行，輕計劃”？
6、排程是精益智能制造落地的關(guān)鍵




分享嘉賓：
著名500強企業(yè)供應(yīng)鏈高級經(jīng)理 孫苑煒
21年500強美資企業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)驗，從計劃員，到系統(tǒng)管理員，到分廠供應(yīng)鏈經(jīng)理，再到區(qū)域供應(yīng)鏈高級經(jīng)理，具有豐富的供應(yīng)鏈架構(gòu)搭建，流程整合，ERP系統(tǒng)上線經(jīng)驗，涉及生產(chǎn)模式涵蓋裝配，涂布，混膠，注塑，模切等等，幫助數(shù)十家主流企業(yè)進行供應(yīng)鏈變革，深受客戶好評。




分享主題6：《從客戶界面回歸以客為中心：從價格到價值的銷售模式轉(zhuǎn)型》


分享內(nèi)容：
“如何用符合時代性的方法和工具使銷售工作提高效率”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、市場普遍進入了產(chǎn)品過剩階段，傳統(tǒng)的銷售模式只能把銷售工作拉進“價格黑洞”；
問題2、銷售工作特別是大訂單復(fù)雜銷售缺乏有效、可控的銷售管理工具，使得銷售成為了純粹的“概率事件”；
問題3、銷售工作本身并沒有為客戶創(chuàng)造價值，客戶對于銷售的聯(lián)結(jié)正在減弱——“銷售正在遠(yuǎn)離客戶”。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)應(yīng)該開啟基于客戶為中心的銷售體系建設(shè)和銷售流程建設(shè)，支持人人成為可復(fù)制的顧問式銷售模式。按照客戶的采購流程，建立一整套以客戶為中心的顧問式銷售執(zhí)行體系；通過對客戶采購每個階段實施有效的影響，最終實現(xiàn)銷售的高價值成交。


分享綱要與案例：
1、銷售大變革時代：如何為客戶創(chuàng)造價值
2、用系統(tǒng)贏得竟?fàn)帲轰N售方法論在團隊中的訓(xùn)練與復(fù)制
3、成功案例分享


分享嘉賓：
著名銷售小說《縱橫》作者，原用友集團大客戶部銷售經(jīng)理 崔建中
原浪潮集團產(chǎn)品市場部總經(jīng)理 / 原用友集團大客戶經(jīng)理
國內(nèi)首部系列長篇銷售銷售《縱橫》、《通關(guān)》作者


從事銷售工作十五年，曾任北京用友集團有限公司渠道經(jīng)理、大客戶經(jīng)理等職位。作為銷售精英，參與過上千小型項目、主導(dǎo)過數(shù)百個大型項目的銷售和售前，帶領(lǐng)多個營銷團隊取得過輝煌的業(yè)績。他擅長將銷售理念、方法在自己的銷售實踐中不斷地深化、細(xì)化和完善；形成了一套針對中國市場的系統(tǒng)化、體系化的銷售方法。這些方法經(jīng)過幾千名客戶經(jīng)理和項目的錘煉，證明是一套可復(fù)制的、高效的、高價值的銷售策略。




分享主題7：《向華為學(xué)習(xí)“以奮斗者為本”的機制：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配》
11月4日 15:45-17:30


分享內(nèi)容：
“人，這個組織資源如何為組織持續(xù)創(chuàng)造價值”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、評價不了人的問題：企業(yè)中從高層職業(yè)經(jīng)理人到基層員工的價值評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，影響著對人力資源的后續(xù)升降、發(fā)展和激勵等決策有效實施；
問題2、用不好人的問題：傳統(tǒng)的人力資源工作比較側(cè)重于人事工作，對于真正對人力資源在崗位上的分析、評價和收益分配上缺乏體系性的方法和工具，影響了組織中的人真正成為“有效資源”的機會；
問題3、激勵不了人的問題：企業(yè)由于對人、對崗位價值評價標(biāo)準(zhǔn)的模糊和隨意性，使得無法使用更具普遍性、公開性的有效激勵手段，管理者或員工都無法被有效激活、持續(xù)為組織創(chuàng)造價值。


應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
啟用人力資源價值鏈管理，對組織的人力資源價值創(chuàng)造、評價和分配體系進行有效發(fā)展和管理。利用績效管理、職位評估、薪酬管理等模塊工具協(xié)同運作模式來使整個人力資源價值鏈管理理念在管理者和員工發(fā)展、激勵機制和企業(yè)文化各方面起到積極作用。


分享綱要與案例：
1、以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系：公司戰(zhàn)略管理過程 組織績效管理過程 員工績效管理過程
2、以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系：職位評估-人崗匹配 能力評估-任職資格 績效評估-績效管理
3、以奮斗者為本的價值分配體系：工資管理機制 獎金管理機制 股票分配機制 福利管理機制
4、華為的人力資源價值鏈體系實踐案例分享


分享嘉賓：
華為公司前高級人力資源經(jīng)理 沈宗軍


2001年畢業(yè)于河海大學(xué)國際商學(xué)院，企業(yè)管理碩士，畢業(yè)后即入職華為，先后在華為財經(jīng)、市場和研發(fā)體系任職，有13年華為人力資源管理工作經(jīng)驗，經(jīng)歷了華為人力資源管理變革和發(fā)展最重要的十年歷程，對華為人力資源管理體系有深入的研究和領(lǐng)悟。2014年1月任職途牛旅游網(wǎng)人力資源中心總經(jīng)理，2015年1月開始從事企業(yè)人力資源管理顧問工作。







《回歸客戶——年度變革論壇》培訓(xùn)受眾
高管團隊+戰(zhàn)略部+企管部+人力資源部核心團隊

《回歸客戶——年度變革論壇》所屬分類
特色課程

《回歸客戶——年度變革論壇》所屬專題
客戶服務(wù)與客戶管理、企業(yè)變革管理、客戶服務(wù)培訓(xùn)、年度計劃、

《回歸客戶——年度變革論壇》授課培訓(xùn)師簡介

《回歸客戶——年度變革論壇》報名服務(wù)流程

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