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把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制 下載課程WORD文檔
添加時(shí)間:2014-12-17      修改時(shí)間: 2015-04-10      課程編號(hào):100272409
《把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》課程詳情
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課程背景:
無(wú)論是在市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的繁榮時(shí)期,還是現(xiàn)今金融危機(jī)的蕭條年代,每一個(gè)企業(yè)管理者都面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)課題:
l 現(xiàn)金流:如何保持和改善企業(yè)的現(xiàn)金流。
l 成本控制:如何有效地控制和降低成本。
企業(yè)管理者們需要掌握和運(yùn)用一套正確的、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)的新工具,一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。
現(xiàn)代成本管理的精髓是:把錢(qián)花在刀刃上——不是不花錢(qián),而是不在不該花錢(qián)的地方花錢(qián)!栋彦X(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》就是一門(mén)教你如何識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的那些刃”的課程。通過(guò)對(duì)8個(gè)不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析,系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從而創(chuàng)造股東價(jià)值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù):價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、生命周期成本核算、目標(biāo)成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價(jià)法。
通過(guò)課程的學(xué)習(xí),企業(yè)管理者們將收獲:
l 成本降低不是一個(gè)因變量——它是提高成本透明度、提高價(jià)值鏈流動(dòng)性、流程與作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達(dá)到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。
l 發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無(wú)睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。
l 通過(guò)案例分析、問(wèn)題交流和十余年成本管理經(jīng)驗(yàn)的分享,將知識(shí)和技能快速運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。
l 更新理念,開(kāi)拓視野,將國(guó)際知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)迅速轉(zhuǎn)化為自身的管理能力和管理技巧。
 
培訓(xùn)對(duì)象:
企業(yè)家、董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理;
CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、成本主管;
企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、質(zhì)量管理、物流控制、營(yíng)銷、銷售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程、維修、信 息系統(tǒng)等部門(mén)中高層經(jīng)理人員。

培訓(xùn)方式:
重點(diǎn)采用“方法與操作結(jié)合”、“案例與實(shí)踐同步”的專題講解方式,并輔以提問(wèn)、答疑、討論、現(xiàn)場(chǎng)咨詢等互動(dòng)的交流方式進(jìn)行。
 
課程大綱:
導(dǎo)言:成本管理的意義
l 成本:一種重要的市場(chǎng)力量
l 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
本課程將圍繞七個(gè)案例和一篇閱讀文章展開(kāi),案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域。

1、成本動(dòng)因
l 案例分析——《尋找“利潤(rùn)”殺手》:一家機(jī)械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”,而在另一方面,公司卻擁有一種在市場(chǎng)上獨(dú)一無(wú)二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略:是放棄利潤(rùn)率下滑的主要產(chǎn)品,轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營(yíng)高盈利且獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品?還是這一切的背后另有隱情?
l 找到正確的成本動(dòng)因:是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費(fèi)
l 作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類型
l 生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對(duì)成本的影響
l 傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷

2、作業(yè)成本分析
l 案例分析——《融資“困局”》:電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷,然而在新的融資談判中,投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問(wèn)的幫助和引導(dǎo)下,進(jìn)行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果?這一分析的過(guò)程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運(yùn)?
l 行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值
l 業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析
l 成本透明化
l 成本習(xí)性:固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本
l 變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負(fù)荷能力
l 剩余生產(chǎn)能力的核算與管理
l 作業(yè)成本核算步驟與技巧
l 時(shí)間與生產(chǎn)能力驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本核算
l 作業(yè)管理模型與作業(yè)績(jī)效考核
l 如何識(shí)別非增值作業(yè)活動(dòng)

3、目標(biāo)成本法
l 案例分析——《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》:目標(biāo)成本法起源于日本的汽車(chē)制造業(yè),是那些著名的日本汽車(chē)企業(yè)開(kāi)展全球競(jìng)爭(zhēng)的重要管理工具。通過(guò)對(duì)尼桑公司目標(biāo)成本系統(tǒng)的全方位掃描,我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭來(lái)進(jìn)行成本管理與控制、如何
通過(guò)價(jià)值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來(lái)達(dá)成具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)成本。
l 三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)
l 產(chǎn)品生命周期成本分析
l 成本加成法的步驟
l 目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)
l 目標(biāo)成本法的流程
l 目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸

4、作業(yè)預(yù)算法
l 案例分析——《從作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始思考》:為了更好地理解成本動(dòng)因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動(dòng),高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上,企業(yè)引進(jìn)了作業(yè)預(yù)算法,更好地理解成本結(jié)構(gòu),對(duì)未來(lái)的產(chǎn)品成本進(jìn)行合理的預(yù)測(cè);作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價(jià)值鏈走向,提供所有部門(mén)真實(shí)的會(huì)計(jì)和成本信息,從而簡(jiǎn)化了預(yù)算程序,消除了部門(mén)間的糾紛,更好地做出經(jīng)營(yíng)和投資決策。
l 年度預(yù)算的死亡之路
l 傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),而不是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程
l 成本管理不等于預(yù)算管理
l 作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用
l 成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性
l 固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)
l 作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施

5、 客戶盈利性
l 案例分析——《兩個(gè)“相同”的客戶》:面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī),一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶身上,他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)?他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇?他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施?
l 客戶的隱性成本和隱性收益
l 基于服務(wù)的定價(jià)
l 價(jià)值命題:“販賣(mài)”還是“價(jià)值推銷”
l 客戶盈利性的分析
l 客戶驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因

6、作業(yè)定價(jià)法
l 案例分析——《與客戶雙贏》:作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷商,O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè),承受著來(lái)自生產(chǎn)商和客戶日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法,試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的
困境中突圍。他們能夠成功嗎?他們?nèi)绾闻c客戶實(shí)現(xiàn)雙贏?他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色,從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)!?
l 作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較
l CostTrack(成本追蹤模塊)功能描述
l 分銷商的新角色:服務(wù)轉(zhuǎn)型
l 定價(jià)決策
l 市場(chǎng)價(jià)格水平下的盈利性分析

7、精益思維:價(jià)值鏈分析
l 案例分析——《重組價(jià)值鏈》:作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的Levis,投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%,我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意,這一切就足夠了嗎?答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。
l 價(jià)值鏈成本分析步驟
l 價(jià)值鏈分析的運(yùn)用
l 對(duì)提升收益問(wèn)題的理解
l 案例分析——《宏基:6,000人的奇跡》:即使在金融海嘯肆虐的2008年,宏基依然在全球市場(chǎng)、尤其是美國(guó)市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)增長(zhǎng)。它是怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的?宏基的故事給了我們?cè)鯓拥膯⒌希?br />l 在行業(yè)價(jià)值鏈上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
l 精益思維原則
l 全球4大PC制造商的行業(yè)價(jià)值鏈比較
l 結(jié)語(yǔ):變革的障礙


《把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》所屬分類
財(cái)務(wù)稅務(wù)

《把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》所屬專題
成本管理房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、有效的成本控制戰(zhàn)略決策、工廠精細(xì)化管理、戰(zhàn)略合并、

《把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
李成城
李成城
李成城先生曾任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想(包 括 現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼)任職16年,被熟悉他 的企業(yè)高管稱為:“最不像財(cái)務(wù)專業(yè)人士的財(cái)務(wù)專家”、“我見(jiàn)過(guò)的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”。
李成城先生在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷:
 1994年~1996年設(shè)計(jì)和實(shí)施集團(tuán)利潤(rùn)中心核算與管理體系;
 1993年~1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理,促成了聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的異軍突起,為聯(lián)想之后的多元化與國(guó)際化提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障;
 1998年~2001年建立了聯(lián)想在中國(guó)大陸的財(cái)務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò);
 2003年~2006年制定了聯(lián)想財(cái)務(wù)職能中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,設(shè)計(jì)了向戰(zhàn)略和增值型財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的路線圖;
 2006年~2007年領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。


除了在財(cái)務(wù)管理具有豐富的職業(yè)閱歷,李成城先生還曾擔(dān)任業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人,并長(zhǎng)期參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作,涉足了國(guó)際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、人力資源、IT建設(shè)等諸多領(lǐng)域,對(duì)上述的各個(gè)領(lǐng)域都有深刻而獨(dú)到的理解。
在16年的職業(yè)生涯中,李成城先生始終保持獨(dú)立思考,以客觀、務(wù)實(shí)的態(tài)度,從戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理的角度,不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗(yàn),而且也對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國(guó)際化方面的失敗案例進(jìn)行了深入的分析和總結(jié)。
李成城先生從2002年開(kāi)始從事管理培訓(xùn)。他為聯(lián)想集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元做的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)中,他更多地從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的角度出發(fā),把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái),受到各級(jí)管理人員的廣泛歡迎和好評(píng)。
曾經(jīng)培訓(xùn)的客戶包括:招商銀行、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)兵器裝備總公司、中化集團(tuán)、神華集團(tuán)、民生銀行、中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、華潤(rùn)、三星、京東方、等上百家大中型企業(yè)。
《把錢(qián)花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》報(bào)名服務(wù)流程
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