第一單元：新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)集團整體競爭力的新挑戰(zhàn)

1.三中全會后新政策對房地產(chǎn)企業(yè)集團的影響與應(yīng)對策略

2.行業(yè)內(nèi)競爭趨勢對房地產(chǎn)企業(yè)集團的影響與應(yīng)對策略

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)對集團管控的新要求

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團跨地域多元化發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團的集團管控建設(shè)趨勢

6.創(chuàng)造集團層利潤是房地產(chǎn)企業(yè)集團戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要戰(zhàn)略舉措

第二單元：新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.集團管控的含義和目標

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控案例

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團跨地域開發(fā)項目之間的協(xié)同效應(yīng)

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團不同細分市場業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)與綜合服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

6.新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式定位

1.集團管控模式一般的類型劃分

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管理成熟度

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

6.房地產(chǎn)企業(yè)集團的實用主義：柔性管控模式

第四單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團價值型總部建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控中常見的總部管控組織問題

2.房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊與集團總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險控制

3.綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊與集團總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險控制

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團總部功能定位

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

6.總部管控能力建設(shè)與團隊專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)總體框架

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控的終極目標--戰(zhàn)略實現(xiàn)

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

4.集團管控流程與制度體系輸出

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部市場交易體系建設(shè)

6.房地產(chǎn)企業(yè)集團信息化建設(shè)與文化建設(shè)

第六單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團常見的人力資源管控問題

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略澄清

4.業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5.人才盤點與人才供應(yīng)鏈建設(shè)

6.領(lǐng)導(dǎo)梯隊與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7.業(yè)績梯隊與戰(zhàn)略績效管理

8.薪酬管理與中長期激勵

9.外派人員的管理與激勵

第七單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團價值創(chuàng)造型財務(wù)管控建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略澄清

3.公司價值型財務(wù)組織與管控職能定位

4.集團融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5.集團全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6.跨層次全面預(yù)算管理與成本管理

7.全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

8.基于公司價值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型變革管理

1.集團管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2.頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新互動

3.變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合

4.系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧

5.愿景宣傳與技能提升并進

6.集團管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型

本課程從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團面對國家從行政調(diào)控到土地、房產(chǎn)稅、金融等長效機制引發(fā)的區(qū)域市場分極、細分市場不確定、行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈下的戰(zhàn)略創(chuàng)新出發(fā)，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)集團對集團整體競爭力進行系統(tǒng)思考，幫助房地產(chǎn)企業(yè)集團以戰(zhàn)略實現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財務(wù)管控為切入點，提高集團整體的風(fēng)險抵抗能力和持續(xù)贏利能力。本課程分為五個部分：首先，基于對外部宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)集團帶來的影響分析，以及對集團內(nèi)部不同項目和不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團管控轉(zhuǎn)型對集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性；其次，通過對房地產(chǎn)企業(yè)集團各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團務(wù)實而創(chuàng)新的集團柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解自身在集團管控中的角色定位；其三，聚焦價值型總部和柔性管控體系建設(shè)等焦點問題，深入淺出地進行集團管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實務(wù)分享，使各級管理者在母合價值的挖掘中厘清房地產(chǎn)企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；隨后，以房地產(chǎn)企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)對業(yè)績伙伴型人力資源管控和公司價值導(dǎo)向型財務(wù)管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了房地產(chǎn)企業(yè)集團人力資源和財務(wù)管理職能在價值服務(wù)、共享平臺和風(fēng)險控制等方面價值創(chuàng)造能力提升的整體框架；最后，從頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破等方面進行集團管控轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗分享，使各級管理者明確自身的變革管理責(zé)任和角色