《知識經濟時代管理者的行動學習》課程大綱
第一部分：認識管理者的領導力與執(zhí)行力
—管理者的四大核心
1.誠信——你是否表里一致？
誠信不僅僅是遵守規(guī)則和誠實，它還包括表里一致、謙遜和勇氣等方面
2.意愿——你是意愿是什么？
意愿是你的計劃或目標———你的動機、意圖和行為。
3.能力——你是內行嗎？
有能力的人有信譽，能力不僅意味著技能，它還包括5個方面：天賦、技能、態(tài)度、知識、風格
4.結果——你的過往業(yè)績如何？
很明顯，信譽建立在你的工作成果上。但盡一切努力后，你仍可能得到失敗的結果，所以要確保對結果做出準確的解釋。


— 管理者的13種有效行為
1.直言不諱
2.體現尊重
3.營造公開透明的環(huán)境
4.糾正錯誤
5.表現忠誠
6.帶來結果
7.改善狀況
8.面對現實
9.明確期望
10.落實責任
11.先傾聽對方
12.信守承諾
13.傳遞信任
第二部分 ：理解行動學習
— 理論基礎
1.約翰杜威“做中學”的實用主義教育理論
2.大衛(wèi)庫伯經驗學習圈
3.卡爾羅杰斯人本主義學習理論
4.克瑞斯阿吉里斯的行動科學（雙環(huán)學習模式）
— 什么是行動學習
1.行動學習定義

第三部分 ：認識行動學習-知識經濟時代管理者的工作方法
在團隊中使用行動學習工作方法有三個優(yōu)點:
1.全新的集體智慧創(chuàng)造力
2.從企業(yè)實際出發(fā)的現實主義
3.人人參與決策后盡責的執(zhí)行
例如：公司的生產、銷售、人力資源、研發(fā)、財務部門的一組人聚在一起開會，針對企業(yè)目前的情況討論提升管理的方案:
A.組織的創(chuàng)造力是由各方面許多想法之間的摩擦而產生的，行動學習法中混合了理性和直覺的思考，煽起了群體智慧創(chuàng)造力的火焰，形成周密構思的管理提升計劃。
B.群體智慧之門一旦打開，由于每個人的思維創(chuàng)造性發(fā)散，為使這種創(chuàng)造性不至于無法控制，需確保所有人的想法都要從企業(yè)的實際出發(fā)。譬如，財務部門代表要保證，對預算的考慮要反應在管理提升計劃中，而營銷人員要阻止財務預算不會影響銷售業(yè)績。
C.由于設計管理提升方案者的共同承諾，最終保證了管理提升計劃的有效執(zhí)行。正像麩皮是磨制面粉的重要副產品，“承諾”是團隊討論形成共同計劃的極具價值的副產品。雖然行動學習過程的目的是發(fā)展一個可以實施的管理提升計劃，但每一個參與者最終對管理提升計劃的“承諾”才能確保方案的執(zhí)行。
雖然行動學習法幾乎可以用于企業(yè)的任何工作和決策中，但它最理想的優(yōu)勢是：
在知識經濟時代，企業(yè)管理面臨眾多不確定性因素時，應用行動學習方法，可以發(fā)展出【更具包容性的創(chuàng)新解決方案】和【有效的執(zhí)行與落實】。
知識經濟時代，管理者常用的經典方法有：（課程中展開）
— 團隊列名法 — O.R.J.A
—世界咖啡館 — 六頂思考帽
—團隊共識法 — 360度開題
—團隊共創(chuàng)法 — 深度匯談
第四部分：掌握行動學習—管理者的三大核心技能
行動學習的核心技能是作為一個行動學習成員、企業(yè)管理者所必須具備的態(tài)度、風格或行為。行動學習工具和過程設計的掌握是比較容易的，而核心技能的獲取，需要長期的實踐和不斷反思才能形成。掌握了核心能力，就能在管理方面達到比較自如的境界。
— 保持中立
— 傾聽
— 發(fā)問
職業(yè)經理人在實際管理工作中，通常會遇到極具價值的管理措施，無法付諸實施，根本原因是：具有不同心智模式的同事觀察相同的事件，會有不同的描述，因為他們看到的重點不同。
【心智模式】是深植于我們心靈之中，關于我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。心智模式讓我們戴著有色眼境看世界，就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。
如需通過管理提升企業(yè)組織【整體績效】，就要學習和掌握如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周遭世界如何運作的既有認知。心智模式可能是簡單的概括性看法，也可能是復雜的理論。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的行動。心智模式影響我們所“看見”的事物。心智模式影響我們認知的方式，在管理顯得尤為重要。


第五部分 ：運用行動學習——P（(Performance）型行動學習
績效提升型行動學習過程方法
心智模式(Mental Model)決定行為(Behavior),行為決定業(yè)績(Performance)
行動學習的目標是追求人(或組織)的工作行為的持久改變
行動學習的本質是追求人(或組織)的心智模式的根本轉變
掌握了方法，并不能有效保證組織績效有效提升，從而，需要有一套基于提升組織整體績效的完整行動學習過程方法，結合劉文迪老師提出的【管理五原則】：1.關注結果；2.全局思維；3.聚焦關鍵；4.發(fā)揮優(yōu)勢；5.保持正能量
行動學習過程方法為：
績效提升型行動學習六步法
第一步：關注結果——理癥狀、定目的
管理是一種以取得結果為目標的職業(yè)，其評價標準就是目標和任務的完成程度。優(yōu)秀經理人的思路和行動可以體現他們的一般管理模式，即關注結果。他們的主要（有時是唯一）興趣點就是結果，對于經理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活動的結果讓他們真正感興趣。
1.梳理影響組織績效的癥狀；
2.明確問題并確定行動學習的目的和收益。
第二步：全局思維——站全局，找原因
卓有成效的管理者不僅僅是從自身職位的角度，而是基于企業(yè)整體，從他們在這個職位上，以其知識、能力、經驗做出什么貢獻的角度，分析提升組織績效的原因，應該以“我”為出發(fā)點分析影響績效的原因。
1.群策群力討論原因
2.找出“以為知道”但不熟悉的地方；
3.思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關系
第三步：聚焦關鍵——定關鍵，設目標
如果管理者對結果與獲得成功感興趣，就必須在把自己限制在少數幾件事情上，抓住管理中少數幾個縝密選擇的關鍵點。除此之外的任何其他選擇都會導致折中局面的出現，最好的結果也不過是庸碌無為，最壞的結果則是失敗。失敗的原因通常并不是努力程度不夠，而是精力分散。
1.刪除影響組織績效相關性小的原因
2.將原因系統(tǒng)化、邏輯化
3.將原因按輕重緩急排隊
4.將原因轉換為“至關重要的目標”
第四步：發(fā)揮優(yōu)勢——順優(yōu)勢、提方案
每個人都有優(yōu)勢，即使是那些看起來能力最差的人，也許優(yōu)勢不是很多，通常只有一項。此外，我們還會發(fā)現，即使是能力最強的人，也有一些明顯的弱點。如果管理者首先關注、最關注的是員工的弱點，并且想不遺余力地消除它們，這才是一個可怕的問題。關注和利用優(yōu)勢這項原則的含義和實現方式就是：通過管理行為，讓每一個員工在自己擅長的領域內工作。這也正是我們所看到的所有高效、成功、優(yōu)秀的經理人的管理方式。
1. 對企業(yè)現狀進行力場分析，明確有利因素和不利因素
2. 運用團隊共創(chuàng)法提出解決能發(fā)揮優(yōu)勢的系統(tǒng)性解決方案。
3. 測試：優(yōu)勢識別器
4. 運用“盈利矩陣”分析并確定80/20行動。
第五步：質疑反思——多質疑、重反思
對解決方案背后的想法加以檢視，反思我們在管理中看問題的心智模式，進而才能采取真正有效的行動。當發(fā)現錯誤時，其改正方法包括對組織目標，分析的原因和常規(guī)措施的質疑反思。行動學習向組織中根深蒂固的觀念提出質疑挑戰(zhàn)，有利于人們提出與以往不同的提升業(yè)績的解決辦法，并獲得巨大的飛躍。
1.對目標的質疑
2.對原因的質疑
3.對措施的質疑
4.評估風險并確定解決方案
第六步：正向思維——定計劃、樂行動
行動學習中，每一個成員會竭盡所能提供與接收他人的意見。而建立信任的團隊是結果達成的基礎，團隊有信任基礎后，如何通過他人激勵、自我激勵、相互激勵，關注發(fā)展機遇，形成立體化的能力傳導系統(tǒng)，以超越業(yè)績目標。 落實行動學習計劃，需要正面思考，使我們能夠看到機遇，并擺脫對情緒的依賴。積極的、建設性的思維方式所帶來的結果，通常會讓人們在他力所能及的范圍內，在自我選擇的約束條件下，做到了最好。行動學習的保持正能量原則將管理者的注意力轉向機遇，這應該變成一種習慣。
1.措施的具體負責人（應該是具體的個人而不是部門）
2.明確開始與結束的時間
3.進度的檢查人及檢查時間節(jié)點
4.正向思維的基礎——信任
5.關注機遇和發(fā)展策略
6.從他人激勵到自我激勵
7.從自我激勵到相互激勵
8.擺脫個體依賴和組織依賴
9.超越期望目標


第五部分：現場答疑 Q&A

《知識經濟時代管理者的行動學習》課程目的
（1）以解決企業(yè)管理中面臨的實際問題為目的，有針對性的講師解答與富有挑戰(zhàn)的學員練習相照應，即學即用的行動學習方法與手段；
（2）沒有完美無缺的學習與分析工具，但有完美的解決方案。幫助學員從多種方法中找到最適合本企業(yè)的解決方案。
（3）引入新的推動績效實現的學習模式，解決組織發(fā)展中面臨的真實難題，提升企業(yè)經理人的能力，提升企業(yè)的整體績效，提升企業(yè)的競爭力


《知識經濟時代管理者的行動學習》所屬分類
特色課程

《知識經濟時代管理者的行動學習》所屬專題
對外經濟貿易課程、工廠精細化管理、學習型組織構建與發(fā)展培訓、行動學習培訓、行動學習催化師培訓、

《知識經濟時代管理者的行動學習》內訓服務流程

-----------------------------------------------------------------------------------